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為什麽今天我們仍然要提倡奮鬥者文化?
發布時間:2022-08-18 16:24  文章來源:雅星娱乐管理評論   作者:黃健江 尚豔玲   點擊:次

作者 | 黃健江 雅星娱乐首席企業文化專家;尚豔玲 《雅星娱乐管理評論》執行總編,企業文化案例研究及著作谘詢顧問

來源 | 雅星娱乐管理評論(guanlizhisheng2015)

 

問題摘要:

1.為什麽今天要提倡奮鬥者概念?

2.企業核心價值與奮鬥者之間的關係是什麽?

3.“奮鬥者”人才工程建設在實踐中將麵臨怎樣的人性和文化挑戰?

4.奮鬥者是天生的還是可以後天培養?

5.企業文化如何引導奮鬥者的目標與組織目標相統一,達到“力出一孔”?

6.如何在員工中識別出真正的奮鬥者?

7.奮鬥者人才工程適用於哪些企業?

01

尚豔玲:為什麽今天要大力提倡“奮鬥者”概念?

黃健江:這個問題的答案首先要從企業追求基於核心價值的成長中找到。

一個企業隻有具備核心價值,才能獲得可持續的、有質量的成長。企業的核心價值,是一個分層次的結構,最內核的層次,是組織關於事業的獨特價值追求;往外一層,就必須是一批又一批(層出不窮、不斷湧現的)甘願為了達成這種獨特價值追求而長期奮鬥的人;在往外一層,才是這些人長期奮鬥的直接結果,譬如說企業積累的知識,企業不斷積累的某種能力;最外一層,才是企業在市場中展現出的某種獨特的競爭力。

由此可見,做厚企業的核心價值,關鍵驅動因素隻有兩個:彰顯事業獨特價值追求的企業家精神,以及願意為了達成這種追求而長期奮鬥的人才隊伍。

目前來看,大多數中國民營企業,正在從1.0階段轉向2.0階段發展,即從“野蠻成長”到追求有質量成長的階段。

過去,在主要依靠勞動力創造價值的年代,可以不提“奮鬥者”的概念,而現在於對於知識型勞動者,就需要“胡蘿卜”加科學的製度設計。“胡蘿卜”就是與奮鬥者分享他們創造出來的價值。隻要奮鬥者在持續地創造價值,就要持續地與他分享。現在的整個中國經濟社會已經發展到靠知識經濟來驅動了,毫無疑問,知識型勞動者成為這個時代創造價值的主流,企業希望他們是一群有奮鬥精神的人,對於這群人的管理,企業也願意給他們予奮鬥者的回報。華為在這方麵無疑是一個成功典範。它從自身的實際出發,解決了一個重要的管理命題,就是怎麽樣激發知識型員工。華為的案例證明,用奮鬥文化、奮鬥型人才是能夠使中國企業走到世界最前沿,並且能夠使中國企業持續成功。

還有一個大的背景是,完全成長於市場經濟、知識經濟中的一代人,即90後正在成為勞動市場上的生力軍。這批人有一些重要的特點:如果他們認為自己的工作不符合自己所追求的價值時,可能就不會表現為一種奮鬥精神,也就是不會有更高的工作投入度,這是企業目前麵臨的一個用人環境。

在新的員工環境麵前,原有的那樣一種對待員工的假設、員工關係處理的模式已經行不通了,譬如說,片麵地要求員工服從、忠誠以及奉獻於企業,隻能遭致越來越激烈的產業關係衝突。在新一代的用工環境麵前,你需要尊重他們的勞動意願、專業選擇,尊重他們對於在工作中取得成就感的需求,尊重他們在這種環境下創造出業績後需要得到及時回報和精神認可的心理。這些都要尊重,那一個好的模式選擇就是“奮鬥者工程”。

但是,盡管有時代的影響因素,但奮鬥者不是時代的產物,而主要是企業追求的產物。

一個企業,如果隻追求賺點錢,老板和員工都發點財,那不用呼喚奮鬥者,也能達到目的。但是,如果企業想要持久地生存下去,就必須要找到能夠持續生存的某一個真正可以站得住腳的理由,即企業持續生存的核心價值所在。這個理由,不是企業自己說有就有了的,而是它通過企業行為在市場上、在產業中確實具備了!

彭劍鋒老師有一篇文章說,“活著並且有質量的成長,才是企業最好的活法”。從這個意義上講,很多企業仍然“在路上”。這驗證了我的一個基本觀點:追求企業可以持續成長的核心價值,一定會需要“奮鬥者”,一定會呼喚“事業合夥人”。

那麽其實我們是在說一個道理:奮鬥者是企業追求可以推動自身可持續成長的核心價值的產物。

也可以這麽說,實踐來看,中國企業在過去的1.0時代,追求“有質量的成長”這種活法的公司不多,所以“奮鬥者”以及如何鍛造奮鬥者的體係也不彰顯、不發達。但是這些年來,伴隨著中國經濟發展環境的演進與變化,靠機會主義而生存的企業麵臨更大的挑戰,這種情形下,至少比以往更多得多的企業,開始謀求基於核心價值的活法了。而奮鬥型人才工程建設體係就是因應企業對於核心價值的追求,而對企業的組織、人才的管理的必然要求。

02

尚豔玲:有案例能說明企業核心價值與奮鬥者之間的關係麽?

黃健江:企業的核心價值以及驅動企業形成核心價值的人才因素的案例,我認為GE和華為這兩家企業都可以作為經典案例。

在GE一百多年的曆史中,一共隻有九任CEO,但卻為業界培養出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵,也不存在CEO離任時無人接任的怪象。這一切都源自GE簡單而有效的人才管理體係。

GE的九宮格(即業績和價值觀)的差異化人才評價方式(見圖),激發了人才在個體競爭中成長的活力;而這個模式的長期運行,必然造就出一代又一代在能力和態度上均符合企業發展要求的人才隊伍。這是GE文化建設的靈魂,也是它人才管理模式的核心,更是其持續成功的關鍵支撐。

進入互聯網時代,GE在組織變革中,在九宮格的基礎上將人才考評方式改為PD(PerformanceDevelopment,業績發展),更重在對人的實時回饋和建議。年底考評時,公司不會單純考評業績指標,而是結合他人的評價以及對公司的貢獻,從業績到品德以及團隊協作能力,充分展示一個完整的人的各項特質,還能聽到多維度的評價,也就是說強調考評的完整性。

值得強調的是,與所有企業都不一樣的是,在對人的評價上,GE每年要花大量的時間和精力,而且不僅僅是人力資源部在做這件事。

華為故事的開始,則可以說是一群“泥腿子”,在完全沒有任何裝備與技能的基礎上,想從沼澤地到登上珠穆朗瑪峰!而且居然幹成了,終於攀登上了珠穆朗瑪峰!這個珠穆朗瑪峰,不僅僅是財務業績上,也不僅僅是市場的,而是技術的!華為基於市場的早期成功,不斷將自身的競爭優勢奠基於技術追趕乃至領先於行業之上。華為追逐的不僅僅是財務的世界第一,而是技術或者說企業持續發展勢能上的世界第一。這種勢能,正是企業的核心價值。

而造就這種勢能的,不是別的,隻能是不斷的、持續的艱苦奮鬥!

華為有一整套造就奮鬥者的做法。總結來說:

第一,華為開宗明義,高調宣稱,華為這個企業的文化靈魂,不是別的,就是以客戶為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥!

第二,奮鬥是階段、分境界的。對於什麽叫奮鬥,華為在企業的每一段發展時期,所強調的不太一樣;不同戰線,強調的也不一樣。比如他們強調的,我們要想比別人超前半步沒有捷徑,隻有在別人喝咖啡的時候抓緊時間幹活!這就是奮鬥。當然這種奮鬥層次類似王進喜那個級別的——隻要組織有需要,不管是泥坑還是火坑,我都跳了!這就有了華為在早年的床墊文化,有了華為在亞非拉各個地方上的開疆拓土!

再比如強調思想上的艱苦奮鬥,這個就可能是高級別的艱苦奮鬥了。到了2006到2008年左右,華為很多人也開始覺得累了,覺得衝不動了,想享受生活了。華為開始強調思想上要始終堅持艱苦奮鬥,當然這裏麵還有另一層意思,在華為這個階段,不僅要有艱苦奮鬥的精神,要有執行力,還要求能主觀能動地執行、創造性地執行。

某種意義上說,王進喜誰都可以做,隻要舍得一身剮,跳下泥坑又有啥?但是如何創造性地把埋在地底下的石油給挖出來,就必然會難壞王進喜!這種挑戰,不僅僅要求你是王進喜(奮鬥精神,注),還要求你是錢學森(專業能力,注),還要求你是屠呦呦(板凳甘坐十年冷,注),缺一不可。正是在這種精神驅使下,華為一個幹通信設備的公司,居然把手機做到躋身世界前列!這是思想上艱苦奮鬥的最高境界。

前前後後,光是主要的奮鬥精神的獨特內涵,華為就提了10個以上,這裏隻列舉兩個。

第三,華為提了這麽多奮鬥要求,怎麽讓大家都去做呢?核心一條,就是你如果按我這個要求去做,你就可以在華為得到一切,否則,啥也沒有。所以任正非說,你可以不認同我說的(種種“大道理”——注),甚至可以仇恨它們!但你仇恨加薪嗎?仇恨獎金嗎?仇恨股票分紅嗎?如果你不仇恨,那好辦,按我的要求來!做好了,這些都是你的了;做不好,說啥也沒用。一句話,華為幾乎所有的激勵資源都與奮鬥與否、奮鬥的如何掛鉤!幾乎不存在不掛鉤的激勵資源!

第四,既然把組織的激勵資源都與奮鬥與否和奮鬥的好壞掛鉤了,那價值評價就是一個大事。評錯了、偏差了,股票給了“搭便車”的,獎金給了濫竽充數的東郭先生,那還要什麽戲唱?所以華為奮鬥者工程的第四點,就是在一切評價體係中,落實並有效地甄別人的奮鬥精神以及奮鬥的結果。華為建設了五大評價體體,包括職位評價、任職資格評價、勞動態度評價、績效改進管理、幹部選拔與任用。

最後,華為還有一招:你必須申報成為奮鬥者,表明你是誌願的,不是被強迫的。華為的《奮鬥者協議》盡管受外界詬病,但是很多人離開華為後都有一種感受:沒有比華為更讓想做事的人呆得更舒服的企業了,沒有比華為更讓做成了事情的人感覺到爽的企業了!

03

尚豔玲:“奮鬥者”人才工程建設在實踐中將麵臨怎樣的人性和文化挑戰?

黃健江:這個問題我理解有兩個方麵的含義,第一,作為“人”,如果要成為奮鬥者,會有什麽樣的人性與文化挑戰?第二,作為企業,要打造“奮鬥”型人才隊伍,又會遭遇什麽文化方麵的挑戰?

從大的文化背景來看,在歐美,新教倫理倡導“天賦神職”鼓勵人們不斷地用自己的辛勤勞動去追求職業上的成就,為社會創造價值,進而可能在主觀體驗上,感受到自己被上帝(選中)拯救的光芒!正是信奉這樣的教義,新教徒們不斷努力工作、進取,鑄就了強大的歐洲,以及全球的近現代文明。

而在中國,我個人認為,企業追求持續生存的核心價值,造就一批有持續奮鬥精神的人,是具備社會文化基礎的。這就是中國人吃苦耐勞和自強不息的奮鬥精神,即中國人奉行了千年的“天行健,君子自強不息”的精神。

20世紀70年代之後,伴隨著日本經濟的再次崛起,以及亞洲四小龍的騰飛,國際上管理學界有一種總結是:這些地區的經濟發展成就與東亞的儒家(廣義)文明有密不可分的聯係。儒學的入世精神,或許是這些地方經濟社會成長的一個深層次動力。

我同韓國人的聯係比較多,在與他們接觸的過程中強烈地感受到,即便現在已經很富裕了,韓國人仍然保持著奮鬥精神,仍然很拚!

在中國,“天行健,君子自強不息”的進取精神是確實存在的。這種精神不僅有助於詮釋過去40年中國改革開放的曆史,還可以為今天中國經濟發展的動能提供注解。但是,中國文化中也的確有一些消極因素是很不利於奮鬥型文化的建設和奮鬥者的生存的,這是我們所麵臨的嚴峻挑戰。

在我看來,對於奮鬥型文化的建設和奮鬥者心性的培養,中國文化中有幾種不太有利的非支撐甚至是障礙性、挑戰性因素主要有三個:第一,實用主義,機會主義是其中的一種形態;第二,現世哲學,不相信有來世;第三,關係哲學。而且,這三個因素還彼此交叉。

我用四句古詩的組合描摹奮鬥者的畫像:天生我才必有用,板凳甘坐十年冷,為伊消得人憔悴,不破樓蘭終不還。第一句指不斷地提升能力和水平,為奮鬥儲蓄能量;第二句指有長期導向和奉獻精神,可以犧牲眼前和局部小利,等得起回報;第三句指堅持高投入,矢誌不移;第四句指以結果為導向。

但是,我們文化中的實用主義不利於人的長期導向;信奉現世哲學的人不講底線,因為他知道沒有來世,所以無所顧忌;而關係哲學盛行的時候,人人可以通過運作關係就能達到目的,還有幾個人願意學屠呦呦?

這三個文化因素不僅存在於作為“被塑造的奮鬥者”---員工身上,也存在於“奮鬥者”的塑造者---對組織行為負責的企業管理層身上,從而會不可避免地影響到對奮鬥者工程的態度及工程的質量。

除了以上三個因素,其實還有第四個因素,那就是不患寡而患不均的思維。盡管在當今這個時代,效率優先的思想已經深入人心了,但對於所謂“社會和諧”的追求同樣很有市場,所以這種思維方式還有一定市場。至少,在壟斷型的國有企業推行這種彰顯管理效率的理論與方法,是行不通的。即便在很多的民營企業,人們在思想上也不認同把人分為奮鬥者和勞動者等。他們心存疑慮:這種區分會不會起不到激勵作用,反而打擊了人們的積極性?潛台詞其實還是希望激勵資源更加均勻地分配。

我的一個客戶企業的老板憑借直覺,意識到這是一個很大的文化障礙。所以,他旗幟鮮明地表明:企業裏沒有“公平”,隻有“公正”。人生來就是不公平的,在體力、精力、聰明才智、創造性等方麵都差別很大,惟有在勞動態度上大家都是公平的。每一個人都可以表現出良好的,符合公司核心價值增長需要的勞動態度,即便隻是一名清潔工,隻要勞動態度好,工作也能做得非常出色。譬如在日本,從事清潔工作的新津春子也能成為日本“國寶級匠人”。這樣的人一樣是企業極其歡迎的,是社會所熱烈期盼的。

這個企業家的觀點代表其價值主張,也驅動著他在自己可以決定的企業範圍內推動奮鬥型人才的塑造工程。但是在很多企業裏,老板敢不敢亮出自己的“劍”?對這個問題,恐怕需要打一個不小的問號。

04

尚豔玲:奮鬥者是天生的還是可以後天培養?

黃健江:這個問題也有很強的現實意義。總的來說,奮鬥者既有天生的,也有後天培養的。

“天生的奮鬥者”是指那些發自本能或主動自覺地湧流出奮鬥精神的人。他們在任何環境下,都有內在的完美主義的做事追求,對自己和周邊的人要求都很嚴。為了達到自己所追求的結果,他們在持續改進的過程中,會使用創新手段,或者說叫創造性地解決問題。這種人永遠不滿足於既成效果,永遠在追求更好。

一般情況下,“天生的奮鬥者”產生的源泉有兩種情形:第一,從個體價值觀的角度,有些人相信人生就是奮鬥,事業無成是虛度一生。所以,奮鬥對他們來說是一種本能。第二,有些人則因為熱愛自己的工作,而湧流出奮鬥精神,譬如執著於音樂,沉迷於詩歌,瘋狂地在數字邏輯中尋求解決問題的答案……這些人是自己感興趣的特定領域,天生就是奮鬥者。

天生的奮鬥者具有自我激勵、自我監督、自我管理的能力。因此,他們不需要管理者,不需要監督,甚至有的時候都不需要激勵。在團隊中,他們如同發動機一樣,有的還由於奮鬥的激情而具有強大的團隊影響力,成為領導者。

對組織來說,吸引、激發和留住這種天生具有奮鬥精神的人,最關鍵的策略可能不是用金錢去激勵他們,而是為之創造最適宜奮鬥的環境。

具體來說,這種環境主要包括三個要素:

第一,專業對口,也就是通常說的人崗匹配。隻有專業對口,所從事的是天生的奮鬥者所熱衷的事業,他們才可能有成就感,才會湧流出奮鬥精神,沉浸於其中並收獲“巔峰體驗”。

第二,合理的授權,盡可能讓天生的奮鬥者有施展的舞台。因為他們願意承擔做錯的責任,在其職責範圍內應該授予他們自主權,使他們的建議有人聽、有人關注,且有被響應、被吸納的可能。

第三,積極的建設性環境,天生的奮鬥者往往很積極主動,會關注職責範圍內外的事情,會經常提出各種各樣的意見和建議。但如果組織內或周邊的環境沒有對他們主動發起的意見和建議有良性的反饋,他們就會有挫敗的感覺。甚至在有的環境中,天生的奮鬥者還有可能被認定為“問題的製造者”、“麻煩的來源”或“沒事找事的人”。一旦形成這種印象,人們可能就會忽略他們及他們的行為,甚至會將其與其他團隊隔離開,使他們感覺被孤立。

一般來說,企業隻有到了追求核心價值的階段,才會關注奮鬥型人才。在我們最近服務的一家公司裏,企業家就特別關注天生的奮鬥者,認為這“20%”的人反而是決定企業“80%”未來的人。這位企業家還有一個很明確的觀點:價值觀和個性心理定型之後,人要徹底改變是很難的,“人是選出來的,而不是培養出來的。”所以,我們給這位客戶的第一個解決方案,就是強化文化管理流程——“選對天生的奮鬥者。”

下麵我們來談談關於後天培養的奮鬥者。

事實上,在任何一個組織中,天生的奮鬥者都是占少數的,比如隻占10%,甚至5%。即便這些天生的奮鬥者是發動機,任何企業也不能僅僅依靠這少數的10%或5%的人來成就事業。畢竟,發動機對於機器的運行固然最重要,但如果沒有傳動機、工作機、控製係統的話,機器仍然發揮不了作用。

另一方麵,從人性的角度來看,其實大多數人都不一定是絕對的“天生的奮鬥者”。大多數人在內心深處有奮鬥的衝動和想法,但這些衝動是否能湧流出來卻要視環境而定。如果在一個環境裏,奮鬥者得到組織的認可、更多的激勵,最終名至實歸,那奮鬥精神就很可能會被激發出來。而在另外一種環境裏,做雷鋒可能會吃虧,多幹卻不一定多得,人們會紛紛“搭便車”,或充當濫竽充數的“南郭先生”沒有人願意奮鬥。

所以從這個意義上講,人是可塑的,關鍵在於組織的環境。因此我們提出,管理的使命正在於設計並運行一套反映人性、響應人心的好製度(標準、流程、機製與運行平台,注),讓雷鋒功成名就,讓搭便車的找不到可以搭的便車,讓“打工”心態的人隻獲得短期激勵。

所以,要拉大收入分配的差距,要真正將每個人在組織裏工作所看重的那些東西,包括職級的晉升、成為幹部、獲得更多的股票、成為英雄並被人尊重、與公司共同成長的機會等,都與奮鬥與否、奮鬥多少、奮鬥結果的好壞優劣掛鉤,並且堅定不移地執行。

正如任正非所說,如果不認同公司的導向,就設計一種力量讓你認同。時間久了,讓文化變成自覺的行動。

選拔天生的奮鬥者要靠製度和體係,也要靠領導人的識人相馬,而激發人則基本靠體係、靠製度。

所謂激發人,本質上就是要企業建立以奮鬥者為本的管理規則體係,大致有以下幾類規則:

第一,分配規則。組織的一切分配,包括物質的激勵和精神的激勵,除了獎金以外,調薪、股權、年金、特殊福利、榮譽等,統統取決於員工是否奮鬥、奮鬥程度及結果。

第二,選拔規則。從職級的晉升,到幹部的選拔、提拔,再到專業決策隊伍的選拔,一切都與是否奮鬥、奮鬥程度及結果,以及是否還具備持續奮鬥的意誌與潛力掛鉤。

第三,基於上述分配規則、選拔規則,建立和完善組織的評價規則,包括職級的評價、能力的評價、態度的評價、業績結果的評價、領導力的評價等。在這些評價規則中,合理納入組織要求的奮鬥意願、奮鬥行為方式和奮鬥結果。

第四,淘汰和壓力規則。誰應該被辭退,誰應該被處分,誰應該被扣獎金,誰應該被送去進一步學習,誰應該被退居二線……諸如此類,是否奮鬥、奮鬥程度及結果,以及是否還具備持續奮鬥的意誌與潛力掛鉤。

上述四類規則構成了激發人的體係,隻要不斷地堅定不移地運行這種體係,並且根據實踐的變化對之進行合理的優化它,奮鬥者就會源源不斷湧現出來。

當然,宣傳的作用也不可忽視。利用宣傳,讓這些規則及其運行結果人人皆知。人們會明白,奮鬥了會得到什麽,不奮鬥可能得不到什麽;誰因為奮鬥而功成名就,誰又因為不奮鬥而被淘汰。這其實也就是傳統的企業文化落地的手段。

05

尚豔玲:企業文化如何引導奮鬥者的目標與組織目標相統一,達到“力出一孔”?

黃健江:首先確認一條,企業文化流程是基於人力資源的基本流程的。這就意味著,招募進來的員工都是公司想要的人才,公司會給他們安排合適的崗位,希望他們努力工作,為公司做出貢獻並據此獲得個人成長。但員工的目標與組織的目標可能存在不一致。正因為如此,才呼喚企業文化建設。事實上,企業文化就是為了協調和處理員工目標與組織目標不一致的情況。

企業文化會告訴員工組織的目標是什麽,也就是通常所說的使命和願景,以及組織為了達成這樣的目標,打算怎麽來建設與運營這個組織,並要求員工怎麽做。這兩者的核心思想疊加起來,就構成組織的核心價值觀。

更進一步,所謂“企業文化建設”的邏輯,就是組織為了達成自己想要的目標,為了讓員工按照組織希望的方式工作,就必須構建一種組織環境:員工如果這麽做了,就會成就員工自己的目標;員工如果不按要求做,就可能很難在組織裏實現自己的目標。何去何從,任憑員工選擇。

但是在實踐中,很多組織經常做不到這一點。比如,有的員工按照組織的要求做了,也沒能實現自己的目標,這就是所謂的“讓雷鋒吃虧”的現象。再比如,有的員工即使不按組織的要求去做,也實現了自己的目標,這就是所謂的“搭便車”或濫竽充數現象。如果出現了這樣的情況,組織的文化自然就落不了地。

奮鬥文化建設或者說奮鬥者型人才隊伍建設也是同樣的道理。在一個組織內部,如果員工通過奮鬥仍然達不到自己想要追求的目標,那他就會選擇離職;如果員工不通過奮鬥,也能達成自己目標,就會有大量的人不奮鬥。這兩種情況,都會導致奮鬥文化的流產。

當然,從理想的角度看,奮鬥的文化不僅僅關注組織的目標,也關注員工個人的目標。為了達到目標,組織必須做到以下兩點:第一,組織必須建設好適宜奮鬥的環境,因為這是很多奮鬥者看重的。如果一個企業沒有做事的文化——做不了事,做不成事,或者做成了事也得不到尊重和認可,也得不到自己想要的,那奮鬥者隻好轉身離去。第二,組織必須給奮鬥者以和非奮鬥者差異明顯的認可與回報。

大體而言,上述兩點是奮鬥者追求的主要目標。如果做到了這兩點,組織的目標和奮鬥者的目標就有了一個可以結合、契合、耦合的基礎。

當然,還會有一種情況,就是奮鬥者個人可能比較“獨”。譬如,以自我為中心,崇尚個人英雄主義,習慣於大俠式的行為風格;甚至有的奮鬥者可能很孤傲、任性和強勢,在客戶麵前都不低頭。對這種情況,企業一般會一分為二地來看待問題:一方麵,能看到這種奮鬥者的長處。因為執著,才可能忍受寂寞;因為孤傲,才可能承受質疑;因為強勢,才可能在備受打擊的環境下堅持真理。這些都是企業在追求核心價值的長期過程中需要的,甚至是欣賞和追求的。另一方麵,組織也會在文化導向上做出應對之道,如強化團隊協作,強化為客戶服務等。比如,在華為,即使把“煤炭洗得再白”,但隻要客戶不需要,也不能認定為是在奮鬥。

這些很“獨”的奮鬥者可以做專家,可以做“英雄”,但組織不會讓他們去帶隊伍、做領導;不會在大量的跨職能、強協調的工作中使用他們。這也是協調兩種目標不一致時的做法。

我們最近服務的一家企業就麵臨這樣的挑戰,大家幹勁都很強,可是不能做到力出一孔,萬馬奔騰而不同向。所以,在企業家的精神指引下,我們在企業文化導向(核心價值觀,注)上,確立了一條“達人”(Enable,注)原則,並轉化為兩種行為方式:第一,在組織內部,成就他人;第二,作為工作的根本導向,成就客戶。把這兩個行為方式納入員工的勞動態度評價和奮鬥者的認證中,再匹配以相應的激勵約束機製,就會在長期實踐中逐步牽引和約束人的行為,使之逐步趨向於與組織的要求相一致。

06

尚豔玲:奮鬥者人才工程體係如何在員工中識別出真正的奮鬥者?

黃健江:這個問題很重要,很多企業都關心如何測評勞動態度,卻找不到好的方法。那我們提出的奮鬥者人才工程建議方法能不能真正把奮鬥者找出來?能不能把搭便車的,或者說奮鬥得比較少的人與奮鬥者區分開?在實踐中會不會很難操作。客戶很關心這類問題。尤其是當製度落實到具體的個人時,會有各種複雜的差異性,表象和實際不符等情況。那麽,怎麽才能不錯怪一個雷鋒,不漏掉一個奮鬥者,避免產生群體的不公正心理?

第一,我覺得任何評價與考核都是最難的!就像績效考核,人們都說它是管理中最難的部分,是世界級的難題!這就是現狀。

第二,不能確保奮鬥者識別有百分百的準確性,但總體上是準確的。正如任正非所說的,沒有絕對的公平與公正,隻有總體和相對意義上的公平與公正。

第三,盡管存在上述種種困難,但我們能因噎廢食麽?不能,如果去識別,可能會有個別或少數的不公平或不公正;但如果不去識別,會導致態度好、績效高,對組織真正有價值的那部分人不能得到足夠的認可。那樣,豈不是更不公平?最終導致的結果是劣幣驅逐良幣,這樣的組織肯定沒有未來。

那我們識別奮鬥者的標準,簡單的先概括就是:流露出奮鬥的意願+表現出奮鬥的精神+創造出經組織認可的奮鬥結果。

第一條,奮鬥的意願。“意願”這個詞似乎比較虛,但其實可以很實在地表現出來。比如華為的奮鬥者協議,就是一種意願表達。每一個華為人,轉正之後,他都首先要麵臨一個選擇,申報成為奮鬥者;或是不申報。申報成為奮鬥者,那就與公司簽奮鬥者協議。你簽的話,你可能被認證成為奮鬥者,也可能還達不到而暫不認定;但如果你不簽的話,你仍然可以拿工資,公司想要用你的話,也仍然會給你漲工資(調薪);你做出好的業績,公司也仍然會按照績效政策,無差別地給你發績效獎金,但是你別指望有股權。

華為的股權,隻給奮鬥者。所以你簽不簽奮鬥者協議,決定了你能否獲得基於虛擬股票的分紅權。你看,這時候,意願並不虛,相當實的。尤其當它落實到一個製度框架裏,跟員工的切身利益掛鉤,跟他所追求和所避免的掛鉤,就很實了!

那接下來就是奮鬥行為+奮鬥結果了。我們用二維九宮格來表示。

這個二維,就是“績效”和“勞動態度”兩個維度了。每個維度都是一把尺,每把尺子都要三個基本刻度。即“未達到期望,基本達到和達到期望,以及超越期望”。誰的期望?就是領導的期望和公司的期望。

基於這兩維各三個刻度,就可以把人裝進九個格子當中的某一個裏去,對不對?每個領導對於下屬的期望,都是具體化的,達到期望了,還是超越了期望,或者離期望甚遠,隻要實事求是地去評價即可,並不難。

在執行中,公司既要把評價權授予管理者,也要有申訴渠道。譬如說兩級主管審核機製,或是評價結果的公示製度等等。

當然實踐中,管理者有的時候、有的情境下也可能不那麽實事求是。可能有的管理者也想做個老好人,覺得大家都很辛苦,如果能夠幫大家爭取一個好的名分,那何必讓大家不開心呢,所以會心慈手軟,想把自己的下屬評得好一些。在組織中,這樣的情況是可能發生的。

那這種情況怎麽辦呢?我們給出的方法是,給所有被授權的管理者執行配額製。也就是說,在你團隊的10個下屬當中,我給30%的總量要求,就是隻能評出三個奮鬥者,你就不能給出四個人的名單,而且要與團隊績效掛鉤。用這個辦法來防範管理者因為不想得罪下屬而讓公司製度落空。

如果你這個團隊的績效很好,公司可以在總量上放寬一些,比如說50%。反之,就少給一點。跟績效考核一樣,叫做強製比例分布。管理者隻能在受限的條件下去做這個評價,不是可以為所欲為的。

這個時候,總體上你就得根據團隊中的10個下屬的表現來做評價,你不可能睜著眼睛說瞎話,說某個大家都認為不是奮鬥者的人,把他評成奮鬥者,而把某個大家都覺得他表現很不錯的人,評成不是奮鬥者。畢竟,10個人都是群眾了,群眾的眼睛是雪亮的!再加上你評的這個結果要公示,有申訴機製。你還能不公正麽?即便有一點人情因素摻雜進去,但總體上的結果一定是公正的。

當然,管理者在對下屬作出奮鬥者評價時,還有一個重要環節,就是在述職時要列出自己圍繞哪些目標在做工作,這些工作成效如何,達成這些成效做了哪些關鍵事件。這些足以支撐評價和判斷。

那麽最後還有三點要說的。有效地識別奮鬥者,第一,要求企業不斷地夯實管理基礎。一旦管理基礎紮實了,係統會自動給出數據,不用管理者來皺眉頭。第二,管理者在領導、指導和輔導下屬工作的過程中,要增強數據管理意識,要清晰的表達你的期望。否則,你憑什麽去說人家工作沒有達到你的期望。第三,管理者要花時間在人員評價和基於評價的管理應用上。譬如說,評價出來的奮鬥者,你怎麽激勵呀,怎麽培養啊,怎麽選拔其中的英雄模範啊,怎麽選拔其中有潛力的去做幹部做專業決策者呀,等等。管理就是部分,一部分是管事,一部分是管人。作為管理者,大致50%的時間都要放在管人上。不花時間、不花精力,怎麽可能抓好人才隊伍建設?

07

尚豔玲:能簡單說明一下奮鬥者人才工程的適用對象麽?

黃健江:我認為有三條。

一,想賺把錢就走的企業,機會主義型的企業就不用去費這個勁了;

二,追求依靠核心價值實現自身有質量的持續成長的企業,必須要這麽做。

三,人力資本型公司,或知識密集型企業,又追求核心價值的,必須這麽做。

在知識經濟時代,激發和調動知識型勞動者的奮鬥精神,讓他們充分發揮主觀能動性,為實現組織目標而奮鬥,用奮鬥者工程這個模式,可能是最有效的。華為的經驗也證實了這一點。

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