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物質驅動行將不遠,唯有文化能構築長期動力
發布時間:2021-03-03 16:01  文章來源:雅星娱乐管理評論   作者:楊四偉   點擊:次

作者 | 楊四偉 雅星娱乐管理谘詢集團高級顧問、項目經理

來源 | 雅星娱乐管理評論(ID:guanlizhisheng2015)

 

1997年任正非在華為春節慰問團及用服中心匯報會上講了一段話:資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。後來這段話被廣為傳誦,一方麵可能是因為華為30多年的發展取得了非常有說服力的業績,另一方麵隨著大批企業由機會成長進入能力成長階段,越發地意識到文化的重要性了。

然而,為什麽唯有文化生生不息?文化對企業發展到底能起什麽作用?很多問題,隻有真正搞明白了才能從中挖掘到力量。

01

長期發展是企業最難的目標

1992年,華為銷售額突破1億元,到1997年,銷售額已經達到41億,複合增長率高達210%,而就在大家認為形勢一片大好、乘風破浪大發展時,2000年,任正非發表了一篇文章,題目叫《活下去,是企業的硬道理》,其中一個核心觀點是“活下去,長期活下去”,一年後他又發表一篇文章《華為的冬天》,文章中他再次強調一個思想“企業不是要大,也不是要強,不是要短時間的強,而是要有持續活下去的能力與適應力”。

當時看這些話還不大理解,後來經曆的企業多了,才恍然大悟,原來長期發展才是一個企業最難的目標。

十年前我剛到一家企業工作時,聽同事介紹公司自成立以來已經保持了連續近20年的高速增長,平均每年增速15%以上,當時就很驚歎、很驕傲,後來發現,像我們公司一樣連續多年保持高速增長的企業比比皆是,很多企業平均增速都能達到20%,甚至30%以上。

然而又過幾年,我們開始聽到一個詞,叫“經濟新常態”,中國經濟開始出現拐點,從過去的持續高速增長進入到增速放緩的階段,GDP增速從10%左右下調到百分之七點多、六點多,而我曾經引以為傲的公司也開始出現增速下降的現象,時代變了。

根據Wind數據統計,2010年~2019年之間,A股市場納入統計的2650家上市公司中,僅有9家公司能夠保持每年淨利潤增速在10%以上。

2010年,2650家上市公司中,1708家淨利潤增速超過10%,2018年僅有14家上市公司淨利潤增速超過10%,2019年14家上市公司中最終僅剩下9家上市淨利潤增速超過10%,此前一直高速增長的海康威視、宋城演藝在當年戛然而止,增速降至個位數區間,而迪安診斷則出現了負增長。

可以發現,幾乎每一年,都會在上一年的基礎上淘汰掉(淨利潤增速低於10%)一半的上市公司。也就是說,過去十年,中國經濟的發展進程發生了顯著變化,在這漫長的時間段內,真正能夠穿越周期,保持高速增長的公司少之又少。所以,華為說企業的長期綱領是持續增長實則是一個難以企及的目標,很多企業還體會不到。

02

長期發展必須具備長期動力

同樣的市場,同樣的行業,同樣的人,應該是越發展越成熟,效率越來越高,收益越來越好才對,為什麽增長速度反不如以前了呢?是企業自身的過失?還是任何企業都逃不過的宿命?當我們深入分析問題背後的原因時,你會發現,增速下降的原因既有外在環境的影響,也有企業自身的原因。

外在環境方麵,經過30多年的快速奔跑,中國企業的經營環境已發生了重大變化。

首先從需求端來看,隨著人口增長放緩以及國民消費需求日益得到滿足,人口紅利逐漸消退,大量的需求空間已被填補,再像過去一樣組裝個DVD,進口個汽車、手機、鞋服就能賣爆全國,已經不可能了,相反隨著技術的發展和產品的迭代,消費者的需求變得越來越高甚至難以琢磨。

從供給端看,財富創造的邏輯和創造財富的主體也發生了變化,農耕時代,土地是社會的核心資源與財富創造的主要因素,工業社會,資本取代土地成為創富的核心要素,擁有資本就可以調動人、機器、土地等各種資源組織生產,換取大量剩餘價值。

進入知識經濟時代,真正具有控製力的資源與絕對決定性的生產要素,既不是資本,不是土地,也不是勞動,而是知識,知識工作者成為企業價值創造的主體與核心競爭要素,相對於過去的手工工人和技術工人,知識工作者的能力素質及自我意識越來越高,不再滿足於僅僅做一個打工者,如何吸引人才、激勵人才、留住人才成為企業競爭的關鍵。

從競爭端來看,隨著中國的改革開放,大量國外企業進入中國市場搶占市場份額,同時大量的技術引進國內,人員素質和創業意識逐步提升,創業創新的速度大大提升,使各行各業的競爭變得越來越充分,企業間的競爭進入質量競爭、能力競爭和全麵係統競爭的階段。

要想在市場中競爭取勝、脫穎而出,靠的不再是煽動性的營銷和單個產品與服務,而是快速迎合客戶需求的不斷迭代的產品,或者是多個產品與服務組成的一體化的解決方案,而決定這些外在產品競爭力的則是集合了企業的戰略、運營、組織、人才、文化等能力的係統效率,靠機會資源以及物質激勵驅動的時代終究是走不遠的。

從企業自身的原因來看,存在一個創業紅利衰減的現象。所有的企業都是從無到有成長起來的,創業初期,創始團隊往往是“身無分文、胸有大誌、充滿激情”,不管是遇到什麽樣的問題,為了理想,再苦再累也會逢山開路、遇水搭橋、披荊斬棘向前衝,但是隨著企業規模大了之後,創始團隊的內在需求得到滿足,奮鬥激情逐步衰退,再遇到問題時往往不會像創業初期那樣快速反應、堅忍執著了。

創始人是一個企業的領頭羊、天花板,當創始團隊的奮鬥激情衰退時,必然會影響到整個組織的活力與效率,會出現組織成員的事業心衰減,工作消極懈怠,不願承擔更多責任,不願持續奮鬥。

隨著工作動力的衰減,企業創造價值的效率降低,可分配的資源總量下降,為了保護自我利益,組織中開始出現本位主義、權力導向、形式主義、腐敗怠惰等不良文化,當不良文化長期得不到矯正,企業的經營管理就會進入一個惡性循環,久而久之,企業就會在溫水煮青蛙的狀態中走向衰退甚至滅亡。

回歸本源,我們發現,雖然外在環境發生了諸多變化,仍有少數企業抵禦住了來自需求端、供給端和競爭端的挑戰,在風雲變幻的歲月中,穿越了經濟周期,始終保持著高昂的發展勢頭,這些企業盡管行業不同,但有一點卻高度一致,那就是始終保持著創業奮鬥精神。

這說明決定企業能否長期增長的根本因素不在於外部,而在於企業自身內部的因素,即組織成員尤其是創始團隊的發展動力。所以,美國的組織變革專家愛迪斯在研究了大量企業生老病死的原因後提出一個核心觀點:造成公司衰老退化的根本原因不是外在的變化和問題,而是企業內部創業精神的衰減。

所謂創業精神,其核心是夢想、奮鬥和創造,隨著創業精神的衰減,公司越發與環境脫節,跟不上環境變化的速度,企業的問題得不到解決,長期積累就會快速走向衰退。因此,企業要想保持長期發展就必須具備長期動力。

所謂長期動力,結合前麵的分析,應當具備這樣幾個內涵:

一是存在於組織成員內在的思想意識中,且能夠驅動組織成員克服困難、解決問題、創造價值,例如,當麵臨技術難題時能夠持續專注地投入找到突破方案,當偏遠地區需要時能心甘情願、義無反顧地趕赴戰場,在缺吃少喝的艱苦條件下仍然能夠想法設法、調集資源戰勝對手。

二是這種動力是長期持續穩定存在的,不是三天打魚兩天曬網運動式的,也不是任何外在因素可以輕易撼動的。

03

長期動力的構築隻有靠企業文化

既然長期動力決定著企業能否長期發展,那麽問題來了,長期動力該如何打造呢?

◆ 案例

一位老人住在小鄉村裏修養,但附近卻住著一群十分頑皮的孩子,他們天天嬉戲打鬧吵得老人無法休息,在屢禁不止的情況下,老人想了一個辦法。

他把孩子們叫到一起,告訴他們誰叫的聲音越大,誰得到的報酬就越多,他每次都根據孩子們吵鬧的情況基於不同的獎勵。到孩子們習慣通過吵鬧獲取獎勵時,老人開始逐漸減少所給的獎勵,最後,無論孩子們怎麽吵,老人都不再給錢了。

結果,孩子們認為受到的待遇越來越不公正,認為“不給錢誰還給你叫”,再也不到老人的房子附近吵鬧了。

這個故事帶給我們三個啟發:

其一,靠薪酬、獎金、分紅等外在激勵維持的動力是有限的,它隻能驅動人們做某些限定的工作,有時甚至會因為外在激勵而限製人的主動性和創造性。

其二,相對於外在激勵,內在激勵能更好地驅動人們做事,當一個人覺得做某件事有樂趣有意義有成就感時,即使不給他任何獎勵,他也會源源不斷地為之投入。

其三,也是最重要的,無論是外在激勵還是內在激勵都難以做到連續、穩定,一旦激勵延遲、中斷或者分配不公,組織成員的動力就會同步消退,而且兩種激勵都存在邊際效應遞減的規律,隨著企業對員工激勵次數的增加,員工對應的需求得到滿足後,就難以再激發起內在的動力。

既然外在激勵和內在激勵下的動力都存在衰減、中斷的問題,那麽怎麽才能讓其不衰減、不中斷呢?接下來我們來看一個案例。

◆ 案例

公元前356年,有一位剛上任不久的CEO準備開展一場組織變革,但是由於往屆幹部團隊多次失信於民,民眾已不敢輕易相信管理部門了,因此,為了讓大家了解和相信將要推出的政策,這位CEO做了一個小舉措。他在民眾聚集的地方豎了一根木頭,告訴大家:“誰能將木頭從南門搬到北門就賞給十兩黃金”。眾人感到很驚訝,沒有一個人敢去搬木頭。

CEO又宣布命令說:“有能夠搬過去的賞五十兩黃金”。有位年輕人,為了籌錢給爺爺治病,帶著試試的心理走向前去把木頭從南門搬到了北門。接下來,CEO真的把黃金給了他。民眾再次驚訝,對新的班子成員刮目相看。

取得一定信任後,CEO接連頒布實施了一係列變革舉措,廢井田、重農桑、獎軍功、統一度量、建立縣製。變革推行十年,民眾大悅。道不拾遺,山無盜賊,家給人足。民勇於公戰,怯於私鬥,鄉邑大治。變革二十年,收複從前失地,兵強馬壯,組織崛起。

多年後老板和CEO先後退出,但之後曆代繼任者均沿襲變革思想和政策,內修軍政,外征列國,日益強大,經曆一百六十餘年六代領袖堅定不移地努力追求,該國消滅其他六個競爭者,建立起一個強大統一的帝國,開創了一個全新的鐵器文明時代,使中國農耕文明完成了偉大的曆史轉型。

然而回首再看變革之前,該國則是一個連年戰爭、國弱民窮的狀態,史載 “六國卑之,不與會盟,且欲分之滅之而後快。”

這個故事講的是曆史上有名的商鞅變法和秦朝的奮鬥逆襲史,也是一個生動的管理學案例,其中的很多做法與當今的管理學理論都不謀而合,每次讀來都讓人感歎不已。通過秦朝的案例我們可以得到幾點啟發:

其一,先進的理念和機製能夠激發個體的活力,提升組織的效率,釋放出強大的生產力。

其二,要想讓組織成員具備長期動力必須要讓其形成牢固信念。因為任何物質的激勵都是暫時的,唯有信念才是一個人心中牢不可破的行為邏輯,信念一旦形成可以代代相傳、生生不息、影響長遠。所以,孫晧暉先生說:“秦帝國創造的一整套統一國家體製與文明體係,奠定了中國文明的根基,而且綿延不斷地流傳了下來”。

其三,信念的形成不是靠一式、一時完成的,要確立一套正確的理念,持續地傳播,同時通過一件件大大小小的實踐去驗證,經過一個長期的過程和諸多的實踐才慢慢形成,對照如今的企業管理,這些不正是企業文化所要做的事嗎?而非戰略、流程、財務、營銷等所能完成的,然而企業文化管理並不是脫離其他管理內容而獨立存在的,相反,與其他管理模塊都有著密不可分的聯係。

企業文化是一個組織的文化,是組織成員為人處事的基本規則與深層假設,牽涉到每個組織成員和每個業務環節,規則和假設要成為信念必然要通過人和事去驗證,這就需要通過人力資源、流程製度、股權激勵等各種管理手段來實現。

例如通過綜合麵試篩選價值觀一致的人,通過流程優化組織成員的行為模式,通過客觀的評價與合理的分配獎優罰劣,增強員工對文化理念的認同,等等。

然而,無論運用哪種管理舉措,企業文化管理的核心目的就是把組織的理念轉變成幹部員工的信念,通過牢固的信念激起組織成員的動力,使其持續、穩定地創造價值,進而支撐企業的長期發展,從這個意義上講,企業文化管理的根本作用就是為企業發展提供長期動力。

04

長期動力視角下的企業文化管理

以往很多企業在開展企業文化管理時更多關注的是如何消除官僚、腐敗等不良文化現象,統一思想,增強凝聚力,文化工作主要聚焦解決眼下具體的事,往往難以在組織成員中沉澱信念,實際上隻是發揮了企業文化淺層次的作用。

如果從長期動力的視角看,企業文化管理的核心工作應當是經營組織成員信念或者心智模式,使組織成員在信念的牽引下保持創新創造的活力,最終支撐企業持續發展,如何才能實現這個目標,這裏給三個建議:

第一,確立長期理念。

所謂長期理念是指反映企業經營底層規律,能長期指引企業發展的理念,根據在企業經營管理中所起到的作用不同,長期理念應當包含四個方麵。

一是企業公理,所謂企業公理,通俗地講就是所有企業都應該遵循的基本理念,具體又包含企業的本質、企業的宗旨、企業成就法則、基本的組織原則。企業公理是經營企業最基本的理念,是企業的天道,經營企業如果不順應天道,很快將走到盡頭,但很多企業在做企業文化時都忽略了。

其中企業的本質,主要是說明企業為什麽而存在以及企業最核心的特點是什麽,對企業本質的認識不同,在看待企業問題或者處理衝突時的選擇就不同。

例如科斯認為,企業之所以產生是因為社會交易是存在成本的,成立企業可以降低交易成本,但隨著企業規模的擴大,企業內部的效率也會下降,當企業內部的交易成本高於社會成本時,企業就沒有存在的價值了。

德魯克認為,企業是社會的器官,任何一個組織機構都是為了某種特殊目的、使命和某種特殊的社會職能而存在的,任何企業得以生存,都是因為它滿足了社會某一方麵的需要,實現了某種特殊的社會目的。

包政老師在分析了各家觀點之後認為,企業本質上是一個由顧客、員工與合作者組成的社會共同體,同時肩負經濟職能和社會職能,企業既要盡可能地創造經濟財富,也要促進實現人的價值和需求。究竟誰說的對,我們不下結論,留待各位企業家和管理者自己評判。

企業宗旨是指企業存在的根本目的和意圖是什麽,或者說經營企業是為了誰。關於企業宗旨,主流的觀點無非這幾個,一是為了股東的利益,基於此,企業要實現利潤最大化,二是為了客戶的利益,因為隻有成就客戶才能實現企業的價值,三是為了員工,因為沒有員工就無法創造價值,四是為了社會,就像包政老師所說,企業是社會共同體,必須履行社會責任。

所以2019年,包括貝佐斯、庫克等在內的美國近200家頂尖企業的首席執行官集體發出了一份聯合聲明書,重新定義了一個公司運營的宗旨,他們宣稱:股東利益不再是一個公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會。

對此,筆者提出一個觀點,從企業的本質看,企業是一個由員工、客戶、合作者等組成的社會共同體,每一個主體在企業運營的過程中都有所投入,理應有所收益。

因此,企業應該兼顧不同主體的利益,但由於企業在不同階段創造的資源也是有限的,難以完全均衡照顧各方利益,現實的情況是不同的階段側重某一主體,同時兼顧其他主體,使不同主體之間維持相對平衡即可。

例如,創業階段更多的考慮股東的利益,規模擴張階段要考慮合作者的利益,係統成長階段要多關注員工的利益,當企業成長壯大後要多承擔社會責任,而自始至終都要關注客戶的利益。

成就法則是指企業實現目標所采用的方法和手段。關於成就法則,有人認為隻有客戶能夠實現企業價值,所以要始終堅持客戶導向、奉行成人達己的理念;有人認為企業成功與否的主動權在自己,因此更加關注企業內生力量,提升員工能力,增強組織合力,發展向內求,而現實中,多數企業已意識到,企業要成功,客戶和員工都不能少。

基本的組織原則,這裏主要指維持組織運行需要具備的必要原則,如果缺少這些原則組織就會出現問題。

從個體的角度,應該維護人們在生理、生存方麵的基本需求,例如安全、秩序、自由等。有些企業,領導者的管理政策、要求經常變化,甚至動輒在員工麵前表達裁員的想法,往往就會給員工造成不安定的感覺,這時很容易導致人才流失。

另外,從群體的角度,應該確立一些原則使不同的人在一起能夠和諧相處,不至於發生衝突,例如人們常說的公平公正,同等情況同等對待,不同情況不同對待,尤其在價值評價和價值分配時,如果違背了公平公正的原則,就會出現腐敗、投機、劣幣驅逐良幣的問題。

二是企業使命。使命是一個企業存在的意義和價值,一個有效的使命告訴企業內部的員工和社會大眾,除了賺錢以外,我存在的價值和存在的理由還有什麽。

使命為整個組織確立了一個明確的價值,他會體現到每一個業務環節,包括產品研發、銷售以及運營管理等,使命的主要作用是激發組織成員的責任感和成就感,賦予各項行為以價值,牽引幹部員工為履行某項責任或實現某種價值而努力付出。

沒有使命、或者使命不明確,企業在業務選擇時就會陷入迷茫,資源配置也難以聚焦,另外,當組織成員物質需求滿足後,也會陷入迷茫和怠惰,找不到一個激發其繼續前行的理由。

使命跟企業的業務直接相關,表達的是業務的價值。通常情況下,一個企業,隻要明確了自己在產業鏈中的價值,並且聚焦這個價值點持續投入,做專做精,就能在市場中占據一席之地。

相反,如果一個企業沒有搞明白自己在產業鏈中的價值是什麽,它是做不專的,也是走不遠的。使命是一個長期的價值主張,往往保持長期不變,隻有自己真正擅長而且衷心喜歡的事情才會長期堅持、把它做好,因此,在提煉使命時,既要精準地把握社會需求,又要真正地發揮自己的優勢,同時是發自內心喜歡做的事。

三是企業願景。願景是對企業未來發展的憧憬,詮釋企業向往的目標,並且描述企業未來的發展狀態、社會與行業地位等。願景回答了“我們想成為什麽?”的問題。是組織成員普遍接受和認同的企業未來定位和理想。是對要實現的目標圖景的生動描繪。

願景通常來源於三個方麵,首先是企業家抱負,企業家是企業發展的天花板,企業家的格局與視野決定企業的事業格局與高度,企業的願景中必須體現企業家的事業抱負;其次是行業趨勢,願景是一個長遠的目標,願景的提煉應當洞察並適應行業發展的大趨勢;第三是企業的發展目標,願景要適當高於目標,從更廣闊、更高遠的角度,引領企業的發展。

願景的主要作用是為組織成員描繪一種美好的藍圖,激發組織成員的挑戰心,為更好的明天而奮鬥。

很多企業分不清願景和使命,常常把二者混淆,但實際上二者的區別還是很明顯的,使命主要是指向外部,表達對客戶、員工乃至社會的貢獻與承諾,願景主要激勵內部,表達對美好未來的追求與向往;使命激起組織成員的使命感和責任心,願景激起組織成員的自豪感和挑戰心。

四是價值觀。價值觀是組織成員判斷是非對錯的深層標尺,即在通向未來的過程中,我們堅持什麽樣的判斷標準?什麽是對?什麽是錯?什麽在先?什麽在後?

事實上,價值觀應當包含兩個維度,一是目的性價值觀,即什麽是價值,我們要追求什麽,這類價值觀通常在企業使命中體現了,二是工具性價值觀,即我們如何實現價值。

舉個例子,美團認為他們作為一家吃、喝、行、遊、購、娛一站式的平台,要創造的價值不僅是幫大家吃得更好,還要為人們的生活創造更多的價值,幫大家日常生活的方方麵麵變得更好,幫大家的旅行生活變得更好。

所以他們給自己確立的使命是“幫大家吃得更好,生活更好”,那麽如何實現這一使命呢,他們確立了四條價值觀:以客戶為中心、正直誠信、合作共贏、追求卓越。

價值觀是人的深層假設,也是影響企業經營管理的核心原則,不宜設置過多。在當今這個信息爆炸的社會,人們的心智空間已變得非常有限,所以在與客戶一同提煉價值觀時,我通常會建議隻確立三條,就像華為那樣,“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”,話不多,但句句戳中要害。

第二,建立長期機製。

機製是一個係統性的概念,主要是指為完成一個目標而形成的各種要素相互協調、相互製約、穩定運行的係統。

企業文化管理的內容比較抽象、主觀,且牽涉麵多,具有易變、複雜的特點,為了使文化理念能夠有效地轉變為員工信念,就需要係統地設計一套機製,明確相關的主體、權責、方法、程序以及資源,以不變應萬變,從而保障企業文化管理工作穩定有序且長期地開展下去。

結合文化落地的規律和知信行的方法論,我們總結了企業文化落地的五大機製:文化傳播機製保障“知”,製度文化一致性審查機製保障“信”,行為管理機製保障“行”,文化評估機製保障效果,文化反思改進機製牽引企業持續開展自我批判與進步,整體形成一套符合文化落地規律、閉環的且能夠自我進化的管理機製。

(1)文化傳播機製

機製目標:明確公司文化理念傳播的職責,通過豐富多元的方式方法傳播公司文化理念,引導員工對公司文化形成正確認知,樹立良好的內外部形象;

主要內容:企業文化傳播的組織與職責、傳播內容、傳播方法、傳播載體;

應用方式:根據管理機製打造文化VI係統,營造“喜聞樂見”的文化氛圍;根據管理機製指導,利用內媒、會議、活動等途徑傳播文化理念;根據管理機製指導正確開展文化宣傳,例如,典型事件的報道澄清。

(2)製度文化一致性審查機製

機製目標:通過製度審查(主要是人力資源製度),將核心文化理念融入人才的選用育留各項製度,使文化理念與利益、權力聯係起來,不斷增強員工對文化的信任;

主要內容:管理製度審查的組織與職責、審查範圍、審查程序、審查方法以及製度完善的要求;

應用方式:根據管理機製,沿製度和文化兩條線對企業的主要管理製度進行審計,形成審計報告,及時修訂完善相關製度,使文化落實到製度中。

(3)行為管理機製

文化要想產生作用必須通過行為,如果一個企業的文化做的好,大多數組織成員就會相信公司的文化,並自覺地按文化要求做事,但我們很難保證所有員工在所有時刻都能自覺踐行文化,這就需要建立一個《行為管理機製》。

機製目標:通過持續開展日常行為管理和對典型事件的調查落實,獎優罰劣,提升員工素質,兌現文化理念要求,使公司文化理念落實到員工的業務行為和關鍵事件中;

主要內容:組織與職責、價值觀行為評價、典型事件調查處理、日常行為管理;

應用方式:根據行為管理機製開展日常行為管理管理和價值觀行為評價,對正負向典型事件進行調查和處理,加深組織成員對文化理念的認同。

(4)企業文化評估機製

機製目標:通過定期評估督促各級管理人員做好文化管理工作,了解並有針對地改善公司整體及各部門文化管理現狀,是保障文化管理工作閉環的機製;

主要內容:明確企業文化評估的組織與職責、對象、周期、評估維度、評估應用;

應用方式:通過《文化評估機製》發布評估指標,牽引各單位圍繞公司整體目標開展文化管理;指導開展文化評估工作;發現不足,監控改進;獎勵先進,帶動落後。

(5)文化反思改進機製

企業發展的過程中受企業家、技術、資源、勞動者、需求者、供應者以及社會文化、政策等各種要素的影響,這些要素不會自發形成有序狀態,反而會從有序走向無序,進而導致企業在不同的發展階段總會產生各種新的問題。

如果問題能夠持續得到解決,企業就能不斷實現螺旋上升;如果問題得不到解決,眾多問題長期積壓就會造成公司衰老退化,走向消亡。企業要想持續存在,需要具備一個必要條件,那就是:持續進行自我反思與改進,我們把這個條件固化下來就是建立一套《文化反思改進機製》。

機製目標:指引企業各級組織定期開展典型文化問題研討,解決突出問題,使各級組織保持危機感,持續開展自我反思,不斷進步;

主要內容:明確典型文化問題研討的管理組織與工作程序,包括問題收集、組織研討、問題跟蹤改進等;

應用方式:指引企業定期開展自我反思,形成問題改進計劃,持續解決企業現實管理中存在的突出問題。

第三,堅持長期管理。

有了正確的理念和科學的機製,接下來要做的事就是堅持。信念是一個人在長期的實踐活動中,根據自己的生活內容和積累的知識經過深思熟慮所沉澱的假設模式。一個人形成一條信念尚需要長期驗證,而要讓一群人都形成特定的信念更需要一個長期的過程。

堅持長期管理要求我們放長周期、沉下心、耐住性子去管理企業文化,不能指望著一年甚至兩年就要見效,更不能因為短時間沒看到效果就否定文化管理的作用,改變文化管理的措施。

根據我們過往的管理經驗,對於從零開始建設企業文化的企業,要呈現明顯的效果,至少需要三年時間,第一年造勢、鬆土,形成基礎認知,第二年形成全麵認知,第三年鞏固認知,逐步用文化指引行為,隻要按一定的方法和機製堅持投入,一定會呈現理想的效果。

堅持長期管理要求我們以聚沙成塔、滴水穿石的心態去開展文化管理,不能搞運動式管理。不積跬步無以至千裏,不積小流無以成江海。這也是部隊政委總是苦口婆心地給戰士們做思想工作的原因,講一遍就會使大家的認知加強一點。

堅持長期管理要求我們以聚焦專注的思維去開展文化管理。我們的大腦有個特點,外在的輸入每重複一次,都會加深一分記憶和理解。如果向員工輸入的信息反複變化,一方麵將不利於記憶和理解,另一方麵,也會讓員工找不到重點,不知道該堅持哪一個理念。

05

總結

企業的發展過程中會遇到各種新的環境和新的問題,如果問題得到解決,企業將邁向一個新的高度,如果問題得不到解決,長期積累,企業就會走向衰退。

近年來企業增速放緩,有人口紅利消失、客戶需求升級、創業創新加快、人才需求變化等外部因素的影響,但從根本上講是企業內部組織動力的衰減。麵對更加高精尖的競爭,企業要想生存下去、長期發展,必須找到一種辦法,使組織成員長期保持創新創造的動力,這種動力不會因為激勵衰減而衰減,也不會因為監督的缺位而消失,而打造這種長期動力,就要開展企業文化管理。

首先確立企業公理、使命、願景、價值觀等長期的信念,其次建立保障文化工作穩定有序開展的機製,通過長期堅持不懈地管理,使組織的理念變成員工的信念,進而在信念的牽引下激發出源源不斷的動力。物質資源終會枯竭,唯有文化生生不息,那是因為文化能夠帶來生生不息的動力,能夠帶領企業穿越周期,長期發展。

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