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領先是企業長期生存的唯一可靠的基石
發布時間:2021-03-02 14:15  文章來源:雅星娱乐   作者:黃衛偉   點擊:次

演講 /  黃衛偉,雅星娱乐商學院首席導師,華為首席管理科學家,中國人民大學教授、博導

來源:雅星娱乐e洞察(ID:chnstonewx)

根據第八屆雅星娱乐十月管理高峰論壇黃衛偉教授《克服阻礙企業領先的路徑依賴》主題演講整理

 

大家好!感謝雅星娱乐讓我每年都能有機會和這麽多的企業家、公司高管麵對麵交流,對我個人來說,這還是蠻有挑戰的事情。大家來了,總想聽到一點新的信息、新的知識,但實際上,管理這個事情很簡單,就是把一些簡單的常識做到極致。所以,我今天應邀來發言的題目叫《克服阻礙企業領先的路徑依賴》,是想和大家談談我對當前大環境下的企業,特別是中小企業如何發展的一些個人看法。

01

中小企業的生存空間正受到空前擠壓

 

首先,我國中小企業的生存空間正在從幾個方向上受到擠壓。

一、逆全球化的趨勢。數字化、機器人、智能製造等先進技術的創新,使得發達國家正在改變外包策略,推動高端製造業的回歸,提高準入門檻。同時,保護主義也開始抬頭。大家都知道,本來,產業政策往往是指後發國家的,像日本、韓國、中國。但美國現在也推出了產業政策,用稅收優惠等等措施來支持本國企業,一是讓他們海外的工廠和子公司回歸,還有一個就是吸引國際上一些半導體企業,或者是某些方麵的頭部企業到美國去建廠。不但美國,德國也是如此。從西門子曆年的財務報告看,特別是最近一些年,西門子的政策也在試圖利用工業4.0,把它海外的一些高端製造吸引回來。日本更是這樣。所以我們看到,這也是一塊壓在中小企業肩膀上的巨石。

二、勞動力和生產要素價格的上漲,導致了勞動密集型企業正大量向低成本國家遷移。這有點像遊牧民族的生存方式,逐水草而居。哪兒成本低,機會就往哪兒流,所以才會有一些企業遷移到越南、印尼、印度以及馬來西亞等等低成本的國家去。這已經對我們中國的中小企業造成了很大的壓力。

同時還有要素價格的上漲,包括勞動力以及其他一些生產要素,導致我們過去靠犧牲環境發展的路徑已經行不通了。中國在2006年、2007年的時候,因為有超過四萬億的外匯儲備,因此,當時中央政府的指導政策是通過在國內增加勞動力成本來減少出口和進口的順差,降低外匯儲備連年上升的趨勢。但是有一點被長期忽略了,就是我們國家,特別是中小企業的低成本,不光是由於人口紅利和勞動力的低成本造成的,而是以犧牲環境為代價的。汙染環境不做補償,在經濟學上叫企業的外部性,而這個外部性侵害了全體國民的身體健康。直到目前,關於環境保護法律的執行力度盡管在逐漸加強,但是仍然是不夠的。因此,這也導致了企業的治汙成本在大幅度上升。所以,來自這兩方麵的壓力正在擠壓中小企業的生存空間。

三、互聯網企業的顛覆性創新,造成了典型的贏家通吃的局麵。互聯網頭部企業通過上市,靠企業資本的力量,以並購、參股、收購、控股等多種方式,也包括自身的創新和業務拓展,對零售、對分銷、對媒體、對演藝,甚至對金融等眾多行業形成了顛覆性的衝擊。大家知道,城門失火,殃及池魚。如果一家大企業倒了,那在它背後,不知道會累及多少供貨商、服務提供商、零售產品分銷商等等中小企業。

四、國內大循環加劇過剩產能的優勝劣汰。國內大循環使得眾多出口企業將閑置產能轉向國內市場,供給側結構性改革加劇了過剩產能的優勝劣汰。中國經濟發展到今天,一個典型的特征就是產能過剩。產能過剩,表現在我們的國家,是產品的價格不降反升。這個現象非常奇怪,其背後是什麽力量在支撐呢?而轉向國內大循環的整個國家政策也會加劇國內過剩產能、閑置產能的優勝劣汰,這也會危及到許多中小企業的生存。

古希臘的哲學家揭示了世界發展的根本規律是,在這個世界上,唯一不變的是變化。而麵對這樣的產業,我們整個的經濟、整個國家的政策要不要調整、變化?我想,我們隻能適應,適者生存,企業隻有在變革中求生。

中小企業變革的方向是什麽?靠轉型行不行呢?我認為,轉型不是一個正確的選擇。聚焦專注,做好本行才是正確的選擇。在我看來,對於中小企業來講,當前最大的財富是處於某個產業當中,並且依然活著,這是最重要的。這樣的企業與進入到新產業當中的雙創企業相比,艱難已經度過了,存在的隻是發展的問題。所以,對於中小企業來講,變革的方向不是轉型,而是聚焦,做好本行。

02

製度和思維方式的演變最為困難

那麽,什麽是阻礙我國中小企業變革的障礙呢?這就是我們今天想與大家討論的主題:路徑依賴。我認為,路徑依賴是阻礙我國中小企業變革的一個很主要的障礙。路徑依賴的概念最初是由生物學家提出來的,他們認為,生物進化的特征就是路徑依賴。生物進化不像企業的變革,可以調整、可以轉型,生物沒有轉型,它的進化結果隻能沿著它的特定方向和特定路徑來進行,直到最終走向消亡。恐龍就是最典型的物種,現在已經消失得幹幹淨淨。後來,經濟學、社會科學把路徑依賴的概念引入到自己的學科當中,用來解釋製度和思維方式演變的慣性,意思是說,製度和思維方式的演變是最為困難的,因為它受到慣性的製約。

那麽,我國中小企業路徑依賴是怎麽形成的?又有哪些表現呢?主要是人口紅利,巨大的市場,經濟持續的高增長所形成路徑依賴。它的一些典型特征包括:

一、“性價比”的思維模式。我們可以用多種方式來實現高的性價比,可以是降低成本、降低價格,也可以是適當增加成本,從而提升質量等等。但是,我們的“性價比”的思維慣性通常是靠犧牲質量,以低價追求所謂的高性價比的。當前管理學界比較推崇華為模式。華為內部的購物網站上有很多商品,普遍體現了優質優價這樣一個特點。同樣的阿根廷牛肉,他們的牛肉完全是在草原上自然生長的,大概一萬平方米能夠支撐一頭牛的飼養強度。還有蝦、紅酒,以及其他一些日常消費品都具有質優、價優的特點。同樣的商品,人們不認同價格可以不買,但是在網上的一些很便宜的商品,其質量很難保證。外觀看來,它們的樣子差不多,圖片都很鮮亮,但是肉是怎麽來的,牛是怎麽養的,用了多少添加劑,大家不得而知。而華為給我的感覺是,堅決反對以低價獲取高性價比的方式,華為認為這是一條死路。

二、開荒模式。我在山西插過十年隊,對這山望著那山高,打一槍換一個地方的開荒模式深有體會:頭一年開荒,利用土地原來的肥力,莊稼生長得還不錯,到了第二年,產量降一半,第三年,能把種子錢收回來就不錯了。然後呢?是嚴重的水土流失。陝北、甘肅、山西的東北部都是這樣,水土流失嚴重,最後不得不遷移到其他地方再去開荒,重複這樣的惡性循環。所以,眾所周知,黃河的淤積就非常嚴重。從企業的角度看,開荒的模式即所謂的藍海戰略。西方的創業管理理論中有一句格言:If it’s a good idea, it’s too late(如果你認為自己想到一個好主意,別人也一定想到了),這是一個非常淺顯的道理和常識。所以,企業不能一直在尋找藍海,而是要珍惜我們現在進入的產業,並且始終保持運轉。這就意味著,我們要通過聚焦和深耕把紅海改造成藍海,把自己已經進入的產業做好。

三、貿工技模式。這是二、三十年前中國企業發展的流行模式,它的門檻很低,使貿易變得容易起來。但是這種模式往往會使企業在賺得第一桶金並開始向工程、向製造領域延伸的時候發現,它無法跨越。因為製造要比貿易難得多,需要長期的工藝積累,工廠的建設、物流的管理等等都要比貿易更加複雜。而到了“技”的層次會發現,創新要比製造更加艱難。而處於貿工技模式當中的企業,因為始終未能掌握核心技術,隻能一直受困在產業鏈的下遊,難以獲得成功。因此,貿工技這個理念在我們國家流行了將近二十年,許多企業在這條路上行走至今,基本上表現得非常平庸,甚至已經進入到無藥可治的地步。因為它已經形成了路徑依賴或者說形成思維定式了,難以擺脫。不僅是中小企業,很多大企業也陷入了這樣的困境當中。

四、狐狸式思維。古希臘詩人阿爾基洛科斯有一句名言說,狐狸多知,而刺蝟有一大知。後來的哲學家們把這句話當作了人類思維方式的形象分類,即狐狸思維模式和刺蝟思維模式。它是指,狐狸靈活而狡猾,追逐多個目標,其思維模式是零散的、離心式的。而刺蝟目標單一、固執,堅守一個單一方向和普遍的原則,並以此規範一切言行。這種形象的比喻,也可以很好地描述企業在經營當中的思維方式。

04

最佳的路徑是向德國隱形冠軍模式學習

中國企業想要走出路徑依賴,應該學習、借鑒德國中小企業的隱形冠軍模式。這裏麵典型的案例不勝枚舉,比如:

1、福來希(Flexi)公司。占有伸縮狗鏈世界市場的70%。

2、伍爾特(Würth)公司。螺絲、螺母等緊固件的世界領導者

3、旺眾公司(Wanzl),行李手推車和購物手推車的全球領導者

4、格羅茨-貝克特(Groz-Bekert),全球縫紉機針市場領導者

5、海曼公司(SmithsHeimann),全球領先的檢查行李和貨物的X光機製造商等等。

如果我們關注於中小企業發展,不妨查找上述一些企業的資料仔細研讀,並結合自己企業的實際,進行一下模式的反思。以福來希公司為例,一個小小的伸縮狗鏈,竟然能夠占有世界70%的市場份額,可見其專注的程度。再比如伍爾特公司,是以螺母、螺絲等緊固件的業務起家的,但其銷售額可以達到70億歐元。歐洲的空客,還有很多航天飛機的大型緊密係統都在使用其產品,是這家公司的高度忠誠客戶。還有做行李手推車和購物手推車的旺眾公司,靠超市常見的購物手推車產品成了全球產品的領導者。他們把一個產品做到極致,成為世界上很多大型連鎖超市的供應商。格羅茨-貝克特呢?是全球縫紉機針的市場領導者。截止到2018年,德國的隱形冠軍企業有1307家,美國是366家,日本是266家,而中國僅68家。所以,中國的中小企業還有巨大的成長空間。

在經濟學上有一種理論,認為企業之間的競爭,對市場的競爭,實際上是爭奪市場壟斷地位的競爭。每個企業都試圖在自己所聚焦的細分市場上獲得壟斷地位。參與競爭就會遇到競爭對手,他們也想蠶食我們的市場地位,所以壟斷何其難也?在《第二次機器革命》這本書中,作者引用了耐克公司著名的廣告語,“你不是贏得了銀牌,而是輸掉了金牌”。我們通常都說,能贏得銀牌也是好的,即便是銅牌,甚至能參加奧運會的預選賽也是很光榮的。但是對於頂尖企業來說,他們的思維方式就是隻重視金牌,誌在必得。所以,領先是企業長期生存的唯一可靠的基石。而長期生存必然立足於領先。

05

克服路徑依賴,我的四點建議

既然路徑依賴有這樣一些特征,那麽,怎樣去克服它?我的建議有四點。

一、樹立在利基市場上領先的宏偉目標。我們國家剛剛召開了十九屆五中全會,在我看來,對於中小企業來說,隻要樹立了領先的目標,隻要目標是領先的,就有了宏偉目標。而這個宏偉的目標,就算它的難度最大,也必然最值得企業為之奮鬥。孔子講,“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,則無所得”。目標定得高,取乎其上,能有一半的成績就很不錯。所以,對於中小企業來講,怎麽克服路徑依賴?首先要樹立在利基市場上領先的宏偉目標。而所謂的利基市場,就是一個中小企業所在的細分市場。在這個市場上,如果企業的實力還不夠領先,就要把這個市場進一步細分。

二、在資源投入上實行“壓強原則”,先聚焦在一個產品或一項業務,做到領先。這一點要向華為學習。華為從創業之初至今,始終在強調壓強原則,這可以說是華為成功的關鍵。為什麽這樣講?我們的團隊在1996年受到華為邀請,在彭劍鋒老師的帶領下,幫助起草華為《基本法》。華為1995年的年報隻有不到25億人民幣的銷售額,按照當時的匯率,不過就是2億多,不到3億美元的規模。當時的中國通信設備市場為幾乎所有的跨國通信設備公司瓜分,包括瑞典愛立信、芬蘭的諾基亞、法國的阿爾卡特、美國的朗訊、摩托羅拉、加拿大的北電網絡、日本的富士通等等,被稱為七國八製。麵臨這樣的競爭局麵,華為當時的處境可想而知,要比我們今天許多中小企業麵臨的競爭環境嚴峻得多。當時,從收入的角度看,華為和愛立信的實力差距是100倍,即不到3億美元和不到300億美元之間的差距。

麵臨這樣嚴峻的形勢,企業怎麽去競爭?華為靠的正是壓強原則,就是把有限的資源集中到更少的選擇上,把整體的規模劣勢、資源劣勢轉化為局部的、點上的投入強度的優勢。先在點上突破,然後再去深入和拓展。直到今天,這仍然是華為戰略。所以,在資源投入上實行壓強原擇,先聚焦於一個產品或者一項業務,做到領先。

這樣做的意義體現在哪裏?就是隻有一項產品或者一項業務真正領先了,才真正檢驗了企業的管理係統、管理哲學、管理隊伍是不是世界領先的。哪怕是在很小的產品上做到世界第一,或者做到行業第一,就檢驗了企業的核心能力。其意義有多大?當企業真正領先了以後,你會發現,最有利的擴張模式不是靠資本並購的橫向擴張,而是靠核心能力的縱向或者相關領域的擴張。任正非最近的文章叫《向上捅破天,向下紮到根》,這是他在北京訪問中科院,訪問清華、北大、北理工,與其校領導、科學家們交流之後得出的認識。任正非很無奈地說,華為在芯片的設計上已經領先了,但是中國的產業鏈沒有跟上,以至於現在受到美國的打壓,甚至殃及其女。孟晚舟事件恰好表明了美國傾全國之力打壓一家新興市場科技公司的決心。如果打不死,將來要寫在世界科技史上。

目前來看,在這種打壓之下,華為去年的銷售收入增長了10%,達到了1230億美元。今年前三季度的增長率是9%,表明了華為在極端逆境當中的生存能力。而且,從華為人力資源的角度講,他的薪酬上基本上達到了最佳狀態,即在勞動力市場上,華為的人均薪酬是業界最佳水平。據網上的炒作,不是華為自己披露的數據,華為的人均薪酬是80萬人民幣,按照現在的匯率大概是11萬到11.5萬美元。我們知道,華為主要的員工都在國內,因此,這個薪酬水平與美國的頭部公司,比如穀歌、微軟、蘋果、Facebook等企業的13到15萬美元相比,已經是非常之高了。那麽,截至去年年底,華為的銷售收入是1230億美元,擁有員工194000人,人均是11.5萬美元,其薪酬總額占銷售收入的比例接近18%。這是一個什麽概念?一個企業的薪酬管理水平達到這種程度,人均薪酬業界最佳,而薪酬總額占銷售收入的比例又具有成本競爭力,就意味著這個企業真正做活了,就意味著他實現了通常所說的自由。華為為什麽能夠做這到這一點?就是因為長期聚焦,其結果是勞動生產力大幅度提升。

三、戰略力量不應消耗在非戰略方向上。華為在戰略上有一個非常有名的說法,“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上”,簡化地說,就是戰略力量不應消耗在非戰略方向上。相對來說,企業資源是有限的,但是比起資源的有限,更嚴重的問題在於,資源沒有配置於戰略。

1999年,人民大學組織了一次征求如何發展的意見和建議的會。人民大學發展的問題在哪裏?我在會上提出了四個觀點:第一,比起清華、北大來,人民大學的資源確實要少得多,但是對於我們來講,最關鍵的問題不在於資源少,而在於資源沒有配置在戰略點上;第二,人大不是沒有戰略,關鍵在於沒有大的戰略。什麽是當時人大的大的戰略?就是高校合並。當時,李嵐清副總理主持教育的時候,針對教育資源有限的問題,就在推動高校的合並。而人大是一所以社會科學為主的大學,應當利用好這個時機,和一所著名的理工大學合並。我當時說,目前在學校看不到這個動向。後來的事實證明,人大確實錯過了這個機會,所以今天在中國高校的排名一直在十名以外;第三,人大不是資源短缺,而是沒有把有限的資源配置到戰略方向上;第四,人大不是沒有改革,而是沒有做根本性的改革。在當時,這四個問題很尖銳,但也都很核心、很關鍵。我至今仍然強調這四個觀點,因此也非常欣賞任正非所提出來的,戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上的觀點,我稱之為戰略力量不應該消耗在非戰略方向上。

第四,充分利用第四次工業革命的機遇和創新。克服路徑依賴,要充分利用第四次工業革命的機遇和創新。第四次工業革命會對我們的社會、對產業、對所謂“百年未遇的大變局”會產生極其深刻的影響。十九屆五中全會提出了國內大循環,國內國際雙循環的大發展戰略,但是,國內大循環怎麽循環起來呢?得有需求。經濟學家都在說擴大內需,但知易行難。具體怎麽擴大內需?靠什麽擴大內需?得有錢,老百姓兜裏得有錢,手上得有錢。所以,擴大內循環關鍵是增加消費,而增加消費的關鍵在於提高勞動生產力,提高勞動創造的剩餘價值。我在農村插隊的時候,對此深有體會。在當時的生產條件下,辛辛苦苦地幹一年,最多也就是吃飽,如果能略有剩餘,簡直值得慶賀。而沒有勞動生產力的提高,我們怎麽發展教育?怎麽發展文化?怎麽發展科技?怎麽提高人民群眾日益增長的物質文化的需求?所以,增加消費的關鍵在於提高勞動生產力。而怎樣提高勞動生產力的問題,已經進入到企業層麵了,需要我們的企業去想辦法解決。

提高勞動生產力的關鍵是創新,而創新的關鍵是專注。所以,最終,國內大循環成功的關鍵在於每個企業的專注、每個人的專注。企業做一件事,做好一件事,做精一件事。學者寫一本書,寫好一本書。一位作家立誌一生要寫一百本書,而任正非認為,一生寫一百本書是寫不好的。為什麽不把一百本書的精華集中在一本書上,那樣才可能永世流傳。但是你要寫一百本書,或者會很不值錢,是在浪費讀者的時間。所以,擴大內需,國內大循環的關鍵,對企業來講,對每個人來講,就是專注,這個道理很簡單。

我們要想充分利用第四次工業革命的機遇和創新,表現在利用數字化、自動化、智能化,提高質量和提高勞動生產力上。“十四五”一個重要的方向性的調整,就是整個經濟發展要轉向提高發展的質量。還有,要利用互聯網信息與通信技術,通過口碑效應,將利基市場擴大到全球。特別是聚焦以後,越聚焦,市場規模越有限,怎麽解決聚焦和規模經濟的問題呢?就是到世界上找市場,這也是華為成功的關鍵。

從結構上看,華為有45%的員工是研發工程師,35%的員工是銷售和服務工程師,這兩項的占比是80%。此外是行政、生產製造等等。按目前的比例,他們研發的占比將越來越高,現在已經有將近10萬的研發工程師了。這樣一個啞鈴型的人才結構,是靠研發的高投入來突破核心技術,靠市場的大規模席卷,迅速的回籠資金、擴大銷售,不斷形成良性循環。

最後,我要強調一點,成功不是一位引導我們走向未來的可靠向導,所以,企業不僅要做一件事,而且要做到最好,最終做到世界上去。中國有1.2億市場主體,4000多萬家企業,其他都是中小企業,都是個體戶,這是很令人尊敬的。而不論企業大小,要敢於進入到競爭的環境當中,每家做精一件事,服務全球客戶,中國就能成為繁榮富強的偉大國家。

謝謝大家!

 

(文章整理 / 編輯 李澤慧)

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