谘詢電話:400-007-9000
取消
“數智化”倒逼中國企業管理升級,背後是一場深刻的係統性變革
發布時間:2020-12-24 17:22  文章來源: 雅星娱乐e洞察   作者:彭劍鋒   點擊:次

 演講 /  彭劍鋒,雅星娱乐管理谘詢集團董事長,中國人民大學教授、博導,《華為基本法》起草專家組組長

來源:雅星娱乐e洞察(ID:chnstonewx)

根據2020年10月30日第八屆雅星娱乐十月管理高峰論壇彭劍鋒教授《中國企業數智化轉型升級三大命題:核心是新組織能力建設》主題演講整理(未經本人審核)

 

 

中國塑造了自己,也就塑造了世界;企業塑造了自己,也就塑造了未來。2020年10月30日,第八屆雅星娱乐十月管理高峰論壇在北京舉行,本屆論壇主題《再造組織新能力——新能力係統重構與數智化轉型》,中國工程學院院士樊代明教授、著名經濟學家魏傑教授、著名管理學者彭劍鋒教授、吳春波教授、黃衛偉教授、施煒博士,以及知名企業家王文京先生出席了論壇並做了主題演講,論壇當天800位中國企業家群英薈萃共襄思想盛宴。

對中國企業而言,數智化既是全新機遇,也是全新的挑戰,更給中國企業家帶來新一輪的焦慮與壓力。企業家過去的焦慮和壓力主要來自經濟下行及國際市場環境的急劇變化與不可預測,但從去年至今,企業家又增添了兩大新焦慮。一個是從去年開始的新冠疫情帶來的經濟的突然失速,工作與生活場景的停擺,許多企業家麵臨企業揭不開鍋、現金流短缺的焦慮;另一個是疫情加速了對大數據的認知,催生了數字化的加速應用,企業家普遍認識到數字化轉型是大趨勢,但要不要快速跟進,如何轉型,如何投入,投入多少,許多企業家心裏沒底。

01、數智化轉型是涉及企業戰略、組織、人才的一場係統變革

中國企業如何思考並走出數智化轉型升級的困惑?我先談三個基本觀點:

一、數字化、智能化意味人類社會進入一個新時代

首先,要明確數智化是一種技術與工具的應用,還是意味著人類社會進入了一個全新的時代?如果隻是一種新技術或工具的應用,企業可選擇可用可不用,或觀望一段時間擇機再用;如果數智化是一個新時代,是大勢所趨,未來的企業就是數智化的企業,企業就必須快速跟進,盡早布局並有所作為。

回顧人類文明的發展進程,總體來說,可分為三大階段:農業文明階段、工業文明階段和數字化、智能化文明階段。前兩個階段距今大概分別有三千年和三百年的曆史,而智能文明發展至今,僅有五六十年的時光,其中,真正的數字化、智能化發展不過十幾年。在農業文明時代,中華民族可能領先了一大半,而中國企業沒有跟上工業文明的步伐,整體落後了一兩百年。但是,某種意義上說,我們在數字化時代與世界是同步的,而且在應用層麵還具有一定的超前性,實現了加速應用。

我個人認為,不能僅僅將數字化與智能化當成是一種技術或者工具的應用,它代表了一個全新時代的到來,是適應現代海量的、碎片化、實時性、多場景客戶需求的價值創造與獲取方式的革命,是人類社會的“人機物”三元融合的新的生產方式、新的產業組織方式,甚至是新的生活方式。

數智化真正改變了人們的生活方式。可以說,它關乎國運,關乎民族複興,關乎產業的重構與升級,關乎中國企業的全球競爭力。尤其是在這次疫情期間,對大數據的加速應用正在改變人們的生活,使人們享受到了數字化時代所帶來的便利與效率。

(一)優勢:文化包容和技術應用場景

為什麽數字化在中國能得到加速應用?我認為基於中國有兩大優勢。

第一是文化優勢。

中國文化曆來強調整體觀,利他共生的思維,兼容並包的文化個性,區別於西方二元對立的黑白法則,中國人奉行的是生死一體的不二灰度法則,這使得數字化時代需要的生態戰略、跨界融合思維、多極多中心論等,更能為國人所認可並迅速踐行。同時,由於中國文化裏生命是最重要的,每個人都惜命,好歹不如活著,對自我生命的尊重及強烈的活下去的心願,使得中國人可以犧牲個人隱私,可以犧牲個人自由,自動宅家抗疫,並願意接受無時不在、無處不在的掃碼、人臉識別。

因而在當下中國,在這樣的文化土壤之中,在疫情期間,使中國擁有了全球最海量的大數據的匯集。大數據的應用加上強大的基層組織能力,使中國的抗疫方式與效果,全球其他國家難以模仿和企及。西方抗疫方式與中國的差異,本質上是文化與基層組織能力的差異,在這一點上,西方國家沒法抄中國模式,想抄也抄不像。

在數字化、智能化時代,企業的核心能力包括:第一,是否擁有海量數據;第二,算力;第三,算法。這是數字化、智能化時代,企業成為贏家的核心能力的根基。中國通過這次疫情,充分發揮了大數據和人臉識別的作用,實現了人們社會生活的精準追蹤和畫像,奠定了數字化推進的基礎工程,加速了數據化的進程,這是我們基於文化的強有力的優勢。

當然,大數據也存在著極大的隱憂。比如,在我們年輕的時候,大學校園裏,找個角落就可以談戀愛,花前月下、自由自在,但現在,在校園的任意角落都裝有監控,你拉拉手都有跡可查,這會讓人很不自在,課堂上處處有錄相,講課自然就沒那麽揮灑自如,沒那麽富有個性和創新觀點了。大數據集聚的同時,帶來了對個人隱私的漠視,帶來了數據安全的隱患,擁有大數據公司的野蠻生長,以及相應產生的數據壟斷及對個人隱私的無節製侵犯,也給我們帶來了新的焦慮和困惑。所以,人們又不免要發出疑問,大數據的發展使人變成透明人,人連偷著樂一把的機會都沒有了,人類真地會快樂和幸福嗎?

但是,事物總會有正反兩麵。就企業而言,將大數據構建在商業與社會倫理的根基之上,無疑是當前的最優選擇。但是這樣還遠遠不夠,作為企業家,還應該具備一些常人所不具備的素質和追求。

第一要有情懷。所謂有情懷,就是有遠大的理想、有格局、有境界,有長期價值主義理念,有底線經營思維,將價值觀放在利潤之前。不是什麽錢都可以掙,科技要向善,尤其是基於互聯網與大數據的科技創新不能作惡。

迄今為止,眾多互聯網大佬公司的盈利模式還沒有回歸客戶價值,科技創新沒有回歸向善的初心,有的利潤來源主要還是來自賣“毒品”——害人的遊戲,有的主要來自賣“假冒品”——假冒品平台,有的主要來自為賣“狗皮膏藥”的江湖騙子站台。不可否認中國互聯網企業家對中國互聯網與大數據的創新性貢獻,但企業家還是要少一點掙錢欲望,多一點底線,多一點情懷,多一點社會責任感,否則,賺得越多,越不受社會尊重。

第二要懂江湖。商海是江湖,社會政治生態環境也是一大江湖。江湖有江湖的規則和規矩,要遵守,按規則來,按規矩做;江湖水深,有潛規則,有灰度,既要堅守底線,又要學會拐大彎,懂進退,善妥協。否則你辦不成事,搞不掂地頭蛇。尤其在中國特色營商環境下,企業家要懂政商江湖規矩,企業家不能過於自大以致自我膨脹。

我曾經在雅星娱乐商學院企業家私塾班講過,中國企業家永遠要知道自己是誰,自己有幾斤幾兩:企業再大,大不過客戶,企業家再牛,牛不過政府,個人再偉大,偉大不過這個時代,是時代成就了我的偉大,而不是我造就了這個時代。此外,企業家還是要以經營企業為生,要企業家本位,不要過度跨界,企業家以將企業做大、做強、做久為自己畢生追求。不要與歌星比嗓子,與武術大師比功夫,與政治家比手段,與教授比學問,要對自己的長短板有正確認知,否則就會在江湖中不知自己怎麽被淹死的,死得不明不白,死不瞑目。

第三要通人性。所謂通人性,就是要了解人的需求,洞悉人性特點,富有同理心,對人才有發自內心的尊重和關愛,這樣才能聚集一批牛人、能人,抱團打天下。

企業家沒有情懷走不遠,不懂江湖做不成事,不通人性,就沒有牛人、能人追隨,就沒有團隊,就做不大。這是在中國做企業家的三大素質:有情懷,懂江湖,通人性。但是,隨著數智化的加速應用,人與人之間越來越透明以後,我們原有的領導技能可能會發生巨大的變化。但不管怎麽樣,我個人認為,整體觀、利他的生態觀、不二法則始終是中國文化土壤的原生“肥力”,也是中國企業在數字化時代擁有的天然優勢之一。

第二是技術應用場景優勢。

中國是全球最大的製造國,擁有全球獨一無二的規模化、數字化場景的資源優勢。因此,很多學者試圖從這一角度探討,中國有很多企業沒有經曆過信息化、自動化、數字化,更沒有經過從1.0到2.0,到3.0,到4.0的發展階段,那麽,企業要不要補課?是不是要一步一步階梯式從頭來過,還是一步跨越?我認為,在擁有全球最大的規模化的數字化場景和資源優勢的情況下,當然有利於數字化場景技術的快速積累與迭代創新。對企業而言,也就能夠實現濃縮式、壓縮式和躍遷式的成長。

中國有很多傳統企業都進行了數字化的轉型升級,如美的集團、平安集團、海爾集團,其原本的信息化基礎並不牢靠,但是也成功實現了數字化轉型,使傳統企業不再“傳統”,或者說不再局限於“傳統”。這是我們文化的包容性和技術應用的場景優勢為中國數字化、智能化的野蠻生長帶來的機遇,使企業能夠實現快速迭代和快速推進。

因此,我個人認為,中國企業真正實現轉型升級,還是要借助於第四次工業革命的力量,這是一個大的趨勢。

(二)較量:美國輸不起,中國不能輸

從1G到4G,互聯網解決了人與人的聯接問題。而5G技術是數字化、智能化的基礎工程,它開啟了新的萬物互聯的時代,其協同機製、靈活的場景為數字化、智能化開創了無限可能。基於5G技術,計算的重心已慢慢轉向AI,確確實實地在政府和企業的主業務中創造了價值。聯接和計算需要與行業進行深度結合,找到可以落地的場景,對準生產係統中的痛點,通過ICT技術和行業知識的結合,快速創造價值。

眾所周知,華為當前在世界範圍內擁有5G技術領域的領先優勢,是中國技術、中國企業走向世界的一個開路先鋒。美國從政府到學界也意識到了5G競爭的意義。作為世界第一的科技大國,在數字化、智能化時代,美國輸不起,中國不想輸,也不能輸,因而華為遭到了美國的全麵打壓。美國當前所有的舉措都是基於這樣一種競爭態勢的。

我們相信,假如華為不是中國企業,而是日本企業、法國企業,美國照樣會出重拳出擊。當年,美國打壓阿爾斯通,打壓日本東芝就是先例。當然,美國這次所采用的手段比較惡劣。美國美元霸權、軍事霸權的背後是科技霸權、技術霸權,所以,他們也必然要維護這樣的霸權地位。從這一點上看,中國企業更要抓住數字化時代帶來的百年機遇,與美國企業在數智化上一爭高低,所以不論企業規模有多大,都必須要擁抱這樣的時代。

我認為,未來中國企業的轉型升級有兩個方向:一個是像華為一樣,成為具有全球競爭力的世界級領先企業,另一方向是成為行業領袖,在行業內做精、做專、做久、做強,但不是盲目做大,更不是做大、做肥。未來,中國應該有80%~90%的中小企業應追求成為隱形冠軍,而不是簡單追求世界500強的名頭。數字化與企業在戰略上聚焦並不矛盾,未來的時代是屬於數字化的,任何行業、任何企業、任何規模,都必須要順應大勢,加大數字化和信息化的投入,用數字化倒逼技術管理的提升,因為它是未來企業的必然選擇。

二、數字化與智能化是新一輪世界產業革命的核心驅動力

數字化是企業的核心戰略,不是風口和短期的機會。企業家要有長期價值主義思維,有基於數字化、智能化的頂層設計與戰略思維。數字化時代,除了企業最核心的戰略,更重要的是企業內在管理體係的重構。中國企業的數字化不是簡單運用數字技術的問題,而是要從戰略、組織和人才的維度,完成係統的變革與創新。

方洪波提出,實現全麵的數字化、智能化轉型是美的的核心戰略。他認為,數字化即企業價值鏈的數字化,也就是從數據出發,利用現有的一些新型技術與所有的數據進行分析、計算、重構,然後實時指導經營管理的全過程。因此,美的第一要在開發、生產、銷售這三大環節,圍繞著數字化、智能化、自動化等三個方麵對價值鏈進行重構;第二是數字化轉型要精細化。

美的的數字化轉型從2010年就開始了,經曆了幾個階段。第一階段是數字化1.0階段,就是實現數據鏈接,這是美的人機新時代的戰略。2016年,美的進入了數字化的2.0版本,所有的數據都可以24小時在線展示,由供應鏈上下遊的合作夥伴共享。從1.0到2.0版本,美的走過了四年的轉型升級之路。現在,美的已經進入到了3.0到4.0版本,要實現用戶-產品-製造的全業務體係的全流程數字化,真正使數字化進入到企業經營層麵和戰略層麵。

方洪波說,在數字化的基礎上才能智能化,在智能化的基礎上才有工作互聯網,這是一個漫長的過程。因此,美的從1.0階段起步,逐步發展到4.0階段,美的的轉型至少要經曆十幾年的時間,現在仍然在路上。可見,數字化轉型是一個長期的過程。

三、數字化與智能化是一場認知與思維革命

數智化不僅是一場認知與思維的革命,更是一場脫胎換骨的係統變革與能力升級。數字化轉型的本質是綜合應用互聯網與數字技術推動企業的戰略與業務轉型,驅動組織的變革與人才機製的創新。數字化轉型需要新的戰略思維、打造新的組織能力,需要創新組織文化與人才機製,是涉及企業戰略、組織、人才的一場係統變革。

未來,數字資產是企業的核心資產,數字化轉型是企業的核心戰略,海量數據、算力、算法將成為企業的新核心能力。因此,數字化轉型不僅僅是首席信息官的責任,更是企業家和全體管理者的責任,甚至是所有員工的責任,需要管理者觀念變革、思維轉型、知識重構、能力升級,需要新管理方式與新領導力。

02、數字化轉型的三大變革與升級命題

在谘詢實踐中,我認為中國企業的數字化轉型升級麵臨三大基本命題:

一、新一輪的頂層設計與領導力升級

中國企業發展至今,要真正推動數字化係統變革轉型,首先要有新一輪的頂層設計與新領導力的提升計劃。頂層設計是企業麵向未來的核心價值觀體係及有關事業理論與經營命題的基本假設係統,是體現企業家內在的使命追求與長期價值主義的正確表達係統,是企業戰略的戰略。

(一)頂層設計的困境與問題

但是,麵對新一輪的頂層設計與領導力升級,企業麵臨著現實的困境,轉型升級推不動,落不了地,基本上沒有成效。其中的問題在於:

1.機會導向,風口投機,並非真正基於長期價值主義與戰略思維

很多企業對數字化、智能化沒有長期的發展戰略,也談不上長期的資源與人才投入,沒有把資源壓強配置於戰略方向上。而企業要想真正把數字化、智能化作為核心戰略,對數字化部門與人才就要有優先級的資源與投入,要在社會上招募數字化人才。而且,很多企業對轉型升級的難度和長期性估計不足,戰略準備不夠,轉型的信息與管理“地基”不牢。很多企業不具備基礎信息,盲目上馬數字化,但是整個產業、整個供應鏈不配套,這是產業生態麵臨的問題。

中國企業要實現從數智化1.0到4.0的跨越,就要有總部賦能,要提高總部的平台賦能與管控能力。多數企業把很多資源的配置權和賦能權賦予了總部,但總部習慣於遠離一線,缺乏相應的專業能力和經驗,因此難以承擔轉型責任。工業文明最典型的特征就是專業化、標準化和精益化。而我們的企業到目前為止,還需要在這幾個方麵深度補課。總部補專業能力課,生產作業單元補標準化的課,運營模式要補精益化的課。要一邊補課,一邊實現壓縮式、躍遷性的成長。這裏邊的挑戰是非常之大的。

2.高層缺乏共識,領導團隊知識老化、觀念陳舊、能力滯後

數字化、智能化不是一種時髦的管理理念或者技術。企業家和高管團隊必須要想明白,為什麽要有數字化?為什麽進行數字化的轉型升級?數字化轉型升級到底要解決哪些問題?要實現數字化、智能化,企業要提升哪些能力等等。但是,因為企業數智化的底層邏輯缺失,企業家與高層領導的數據意識淡薄,數據描述與數據連接溝通力、數據決策力、數字化協同優化能力短缺。所以,企業家和高管團隊想不明白,無法回答這些問題,更達不成共識。要解決這些問題,企業必須要補短板。

3.各級領導者不承擔轉型升級的責任

轉型升級劃歸信息部門或首席信息官的職能範疇,各級領導者不承擔轉型升級的責任。數字化部門位勢低,資源不到位,導致數字化與經營戰略兩張皮,難以實現數字技術與經營的融合,從而掉入數字化工具陷阱,難以產生價值,帶來企業新的增長。

我常常問一些企業家,經過數字化轉型以後,企業的利潤有沒有增加?很多企業特別回避這個問題。而數字化、智能化的核心是提高效率,如果不能提高效率,數字化就是一種擺設,就是一種成本。我所看到的案例,比如農業企業溫氏依據大數據進行決策,從農場到餐桌,實現了封閉式的數字化決策體係。這樣的體係,我認為是有效的。水果企業百果園也實現了數字化轉型,並且帶來了高效率。但是在完全開放的價值鏈上,單一企業數字化孤軍作戰,產生不了整體供應鏈的價值和供應鏈的總成本優勢,這是中國企業所麵臨的問題。

(二)擺脫困境,企業要做兩件事

要擺脫現實的困境,從管理谘詢的角度,我們認為,企業最重要的是先做好兩件事:

1.長期價值主義與頂層設計

在任何一個大的變局時代,企業家和高層領導團隊都需要認清方向,確立並堅持長期價值主義與頂層設計的新的戰略思維。什麽是長期價值主義?它是指摒棄投機主義與短視,確立宏大而長遠的目標追求,長時間為之奮鬥,心無旁騖,以足夠的耐心和定力,堅持做好心中認定的大事或事業。

長期價值不僅體現於企業目標,也體現於企業文化和戰略定力與耐心,是企業願意用未來做長期投入,願意付出規則成本,願意建立利他共生的生態體係的表現。從企業人才機製的角度,是大家願意持續奮鬥。長期價值最終表現為產品主義,注重技術創新,具有批判精神等等。

雅星娱乐在《華為基本法》的基礎上,提出了“企業麵向未來持續成功的頂層設計的一般模式”,堅持從使命層麵、價值觀層麵解決組織與人才的問題。相對而言,有兩個企業比較注重戰略頂層設計,一個是華為,一個是阿裏。阿裏的頂層設計就是“上三路,下三路”,“上三路”是使命、願景、價值觀,“下三路”是把核心價值觀落實到組織,落實到人才隊伍,落實到KPI。

在數字化、智能化時代,中國企業需要有新的頂層設計,因此,華為在最近兩年把對使命的表述變更為:把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織、構建萬物互聯的智能世界。

2.基於數字化的新領導力發展計劃

企業高層要實現轉型,就要有新的戰略思維。

首先,企業與高層團隊要實現三大轉型。①從經營產品到經營客戶價值。客戶主要有三大價值:體驗價值、多元價值和終生價值;②從經營市場到經營數據,企業應把數字資產作為核心資產;③從經營企業向經營生態轉型。

第二,在操作層麵,企業應有六大新思維:①戰略生態化;②組織平台化;③人才合夥化;④領導賦能化;⑤要素社會化;⑥運營數字化。

第三,數智化新領導力六要素:企業家與高層團隊要擁有六大新領導力,包括①使命、願景,感召力;②生態、跨界,融合領導力;③賦能服務聚合力;④數字化經營分析與決策力;⑤數字化描述、溝通、協同合作力;⑥數字化應急處變能力。這些都是基於數字化企業要升級的能力。

實現數字化、智能化最大的困境還是在於數字化頂尖人才的短缺,因此,企業的人才機製必須發生改變。首先是要有足夠的包容性。中國傳統企業所麵臨的問題之一是不允許人才犯錯,未來必須要設計容錯機製。傳統企業崇尚KPI,而對於大數據創新性人才而言,尤其是底層算法人才,KPI等高壓工具是不適用的。

企業現在所麵臨的問題是冗員和人才短缺並存,而數字化、智能化以後,人才要換代,還要有減員,人才如何退出、轉型?減員怎樣安置?問題很多。而且,傳統人才結構單一,領域狹窄,人才不能跨界,無法適應現在數字化、智能化時代人才的要求。同時,企業高層領導團隊當中,90後、80後至少要占到三分之一。此外,還存在領導力的問題。大家對數字化、智能化有熱情、有期待,同時也有保留、有恐懼,因為它對人的觀念、能力等等都會提出新的挑戰。而且,數字化、智能化會導致大量的人工替代,企業家及高管團隊在推動數字轉型的過程中,能不能承擔變革責任?凡此種種,都是企業在現實推進數字化轉型過程中麵臨的一些困惑

二、新一輪的組織變革與組織能力再造

(一)組織能力再造的困境與現實

企業要推動數字化轉型,麵臨著傳統組織結構不適應、組織能力不支撐、組織機製僵化等三個層麵上的問題。

1.傳統金字塔式的組織結構不適應。

在數字化轉型的過程中,組織陡然間削減了中間層,會使整個組織結構變得越來越扁平,越來越平台化。數字化還會達成組織內外部的跨界融合,形成你中有我我中有你的、有效的產業生態。

盡管數字化的體係既能規範個人的行為,同時也能發揮員工的自主性與創新性。領導能夠賦能,企業一定會走向平行化的多中心製,但是,如何實現扁平化、網狀化、自組織化,平台化+分布式的組織模式如何打造等等,卻成為企業麵對數字化轉型時遇到的問題。

2.組織新能力難以發育

什麽是組織的新能力?在數字化時代,傳統組織存在兩大能力短缺:賦能與協同。對傳統企業而言,賦能就是管控,協同就是扯皮,因此,向上,資源與賦能平台不能聚合;向下,難以集成綜合作戰能力。提升總部中台數字資源的配置能力與專業化賦能能力,這是進行組織變革的核心。

我們發現,很多企業總部的資源配置能力、公共關係能力都是不足的,沒有專業化賦能的基礎。比如,企業整個薪酬體係向一線傾斜,和一線相比,總部人才從能力到待遇都望塵莫及。這時,總部如何為一線賦能呢?這是典型的人才結構不合理帶來的問題。總部人才專業能力的提升成為一個巨大的挑戰。

3.組織機製僵化、活力不足

傳統企業組織機製僵化,即使進行了數據化變革,也因為過度的理性使得整個組織缺乏溫度與活力。而信息的對稱與透明又讓人失去了隱私和幸福感。所以如何來創新組織氛圍,如何進行工作場景再造,提高組織溫度,這是數字化推進過程當中,組織所麵臨的問題。缺乏活力。

(二)擺脫困境的幾個抓手

基於上述原因,組織需要進行新一輪的組織變革與組織能力再造。這需要從幾個方麵入手:

1.組織形態與結構變革

金字塔式的科層組織要轉向扁平化、網狀化、平台化,要實現“五去”,即去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心。這意味著,整個組織結構必須構建平台。但企業普遍存在的問題,不是缺傳統的人力資源或總裁辦,而是如何構建強大的賦能平台,如何厘清賦能平台與事業部之間的關係,以及如何實現賦能的問題。過去,總部平台向下是監控,現在則變成了內部交易關係、賦能關係、資源配置關係。這涉及到企業的內部協同,以及內部生產關係的一場係統變革。

美的總部曾經進行了很重要的“十大管理平台體係建設”,把過去各個事業部的能力提到中央總部,也涉及平台定位、專業人才隊伍,以及平台與事業部之間的關係問題。平台是利潤中心、成本中心,還是虛擬中心,還涉及到公司治理、管控體係係統的變革。

比如統一采購,美的過去由各事業部來完成,現在則統一到采購中心。但是,如果總部能力不足,或者發生貪腐,成效不如過去,又應該采用什麽樣的機製來應對?怎樣實現物美價廉?包括電商係統、研究開發係統等等過去屬於事業部的功能,現在都劃歸為新成立的中央研究院。但如果中央研究院的人不能麵向市場開發出所需要的產品怎麽辦?中台和各個事業部如何實現數字化的支撐?種種問題,對很多企業來說都是難點。那麽,如何提高企業能力?首先必須要集中於提升配置資源的能力。

2.提升總部中台數字支撐與專業化賦能能力,下沉一線集成綜合作戰能力

總部必須具有專業賦能的能力。既然中台不是為了管控,它的目標是支持前台的快速創新或者試錯,那麽,又該如何定義並設計它?

現在很多企業的能力在上升,但是下麵的集成綜合作戰能力有限。比如,海爾高層的管理理念和變革思維是全球領先的,但是其總部對自主經營體的賦能和支持不夠。而華為“鐵三角”的優勢很明顯,它能夠無條件地呼喚炮火,無條件地獲得總部的支持。這取決於總部的賦能能力。

那麽,企業通過哪些機製能實現這樣的目標呢?比如美軍在八九十年代做出的改革舉措之一是信息化,另一個是養兵、用兵分離。專業化的資源配置是養兵,一線是用兵。養兵與用兵兩條線既分離又相互配合,就能夠實現讓一線呼喚炮火,實現總部的支持與賦能。

基於這樣的思想,在雅星娱乐輔導企業數字化轉型的過程中,通常將中台分為業務中台、管理中台和數據中台。在這個模式基礎上,企業可以實現數字化技術支撐+專業化賦能,兼顧共享服務組織。當然,業務中台、管理中台、數據中台如何進行定義,如何重新確定其功能,也是中國企業麵臨的難點。

簡單地說,業務中台主要是指產業鏈中必不可少的環節,提供強有力的支撐。業務屬性的組織,未來可能實現自主經營,所以業務中心可能與各個事業部之間是交易關係,從某種意義上說,它不再是成本中心,而是成為了經營體的一部分。此外還包括供應鏈管理中台、研發中台、智慧應用中台等等,它們與事業部之間可能都有交易關係。

另一個是建立數據中台,基於大數據實現數據的分離和解耦,通過數據建模來實現跨區域數據的整合形成數據資產的能力。這是非常細化的內容,可能會產生海量的數據,需要建立數據庫,形成業務數據資產。而很多企業受能力限製,在這一部分止步不前。

還有一個管理中台。如何利用共享的技術,利用數字化技術實現資源的整合複用,包括人力資源共享、財務共享中心、智慧審計中心等等。

當企業真正進入操作層麵的時候,會發現總部的數據能力、專業化能力、資源整合能力都要得到係統的提升。企業能夠得到有思想的數據,即數據化、智能化、有思想、有理念。很多企業家從理論上對數智化有了相對深刻的認識,也能結合自己企業的實踐做出詳細的指示,但是他們缺乏數據。另外一些企業有數據,但沒有市場。

要突破這樣的瓶頸,既要有數據化、智能化的頂層設計,同時要讓我們的數據有思想,有底層邏輯。這時對總部的賦能表現、評估體係、績效體係就要發生很大的變化。比如總部賦能表現定期評估,大平台類手段激增。那麽,數字、技術、手段、管理思想、算法如何提煉?一是隨著數據的增加和算法的變化,賦能表現會與時俱進;二是通過年度賦能表現,第三方評價,激勵企業創新知識圖譜,對既往的方法提出改進路徑。

這裏麵所麵臨的問題就是我們一直所講的績效體係,全麵指標體係也要隨著賦能。什麽叫賦能?賦能到什麽程度?如何獲得被賦能者的認可?要回答清楚這些問題,企業的績效體係、管控體係就要隨之發生革命性的變化。

3.運用新技術改造傳統業務流程進化為智慧工作流程

我們在推進組織的時候,如何運用新技術改造傳統業務流程,使之進化為智慧的工作流程,這是個難點。現在,很多企業沒有最基礎的業務流程,所以不僅要重構基礎業務流程,還要運用新技術改造傳統的業務流程,使之成為智慧工作業務流程。

數字化的轉型要求業務流程要進化,就像IBM提出的,我們所講到的新技術要改造業務流程,要打造智能工作流程,它與傳統業務流程,既相輔相成,同時又有很大的區別。智能工作流程是我們推進數字化、智能化的核心關鍵,數字化平台能否成功,智能工作流程是非常關鍵的落地支撐。IBM將智能工作流程總結為三個層次七大業務場景,因為智能工作流程必須與場景結合在一起,當然這也是一大難點。

4.組織機製創新與組織氛圍及工作場景再造,提高組織溫度

在數字化的場景下,人與人之間已經沒有秘密可言,如何通過組織機製創新與組織氛圍及工作場景再造,提高組織溫度,也是我們應該關注的問題。

5.激活組織,提升組織新能力

激活組織,提升組織新能力,包括了自主經營能力、自動耦合協同力、自發修複與代謝力、自我調整與平衡力等等,都屬於組織新能力再造的範疇。對於組織機製而言,難點在於,如何激活組織,使整個組織更加開放,不斷地打破平衡,從而防止熵增。

華為提出,用熵減、開放持續激發個體創造活力,打破平衡。而雅星娱乐提出了數字化、智能化組織變革的48字方針:生態布局,網狀結構,數據驅動,平台管理,責任下沉,權利下放,領導賦能,自動協調,獨立核算,分布經營,共識共擔,共享精神。

三、新一輪的人才機製創新與人才效能提升

(一)效能提升的困境與現實

人才機製的創新與人才效能的提升是大勢所趨。目前對中國企業來講,在組織能力建設和人才機製上麵臨三大困境:

困境一:創新與人才驅動所需要的頂尖人才短缺(人物、大咖、能人),人才創新的意願與動力、創新能力不足,各級領導者使命感缺失,係統變革領導力不足。改革頭痛醫頭,腳痛醫腳,患上了“多動症”。領導幹部非長期價值主義導向,追求短期投機型績效。

困境二:冗員與人才短缺並存,不需要的人才沉澱,需要的人才短缺,空降人才難以存活,組織科層官僚,人浮於事,人均效能低下,人才激情衰竭,不願持續奮鬥,退出機製缺失(來自組織與人才機製的僵化與惰怠)等等。

困境三:基於新事業的領導力滯後,幹部隊伍疲軟、惰怠、激情衰竭,不願走出舒適區,不擔責、不作為、假作為、亂作為。

(二)解決之道——中國企業的人力資源管理進入新時代

對中國企業來講,人力資源管理已經進入一個全新的時代。

1.人才效能提升時代

在提質增效時代,高品質與創新驅動本質上是人才驅動、人才引領。高素質創新創業人才成為不可替代的核心戰略資源,創新創業文化與人才培養機製創新、全球人才競爭力與抗經濟周期人才管理力成為提高組織效能、提高組織效益的不二法門。

但是,在人才轉型升級與創造力激發方麵,我們尚存在人力資本數量大、存量大,人才層次、量級與結構難以滿足發展需要,企業家長期價值主義思維與團隊領導力不足等等問題。也包括人才發展與投入效能低、人才配置與人均效能低、人才協同與組織效能低、人才創新成果價值轉換效能低等等。因此,追求人力資源效能的提升可能會成為未來數字化時代人力資源管理的新目標。

2.人才價值管理時代

在數字化、智能化時代,人才未必是企業的核心能力,有效的人才管理才是企業的核心能力。人才因此而進入到價值管理時代,人才管理的本質就變成了對人才價值的管理,包括知識型員工的人力資本價值管理(剩餘價值索取權、價值創造共治權、價值管理參與權)。在數字化、智能化時代,價值的交易與核算將成為平台化+分布式組織模式的核心,同理,也會成為人力資源的管理,包括人才從所有權到使用權的核心。這就意味著,在未來,每一個價值創造點都能夠進行核算,對每一個人的價值都能夠進行客觀公正的評估。而企業唯有以價值管理為核心,建立起人力資本價值與人才價值管理的循環體係,才能夠客觀評價、核算人的價值,並給予回報。

人才價值管理的循環體係包括價值創造、價值評價和價值分配,是三位一體的。人才有價,人才價值的評價與核算成為核心技術,信用價值與能力價值成為核心內容,包括價值發現與評價、價值應用與提升、價值交易與回報等等。它代表著人才有身價、知識產權可作價、價值貢獻能估價、人才發展績效可驗證、人才成長可認證。在此基礎上,企業進入到個體力量價值與組織賦能力量平衡時代,可實現組織賦能價值與個體力量價值的評價與利益平衡。這裏麵存在四大價值評價:崗位價值與角色任務價值、價值觀與信用價值、潛能與現實能力價值、績效與貢獻價值。

3.人才數字化運營時代

人才數字化運營時代包括業務活動數字化、人才工作場景與客戶極致體驗的數字化、人才配置與協同數據化、人才發展與組織賦能數據化、“人機物”三元交互融合數字化和“三鏈”數字化(數字化人才供應鏈、數字化能力發展鏈、數字化人力資源產品服務鏈)。

綜上,數智化轉型是大勢所趨,也是涉及企業戰略、組織、人才的一場係統變革。企業的頂層設計與領導力要升級,組織要變革,組織能力要再造,人才機製要創新,人才效能要提升,企業家有許多的事情要在數智化到來前認真、深入想清楚。凡事預則立不預則廢,企業要抓住數智化轉型的大勢,有所作為,有所創造,關鍵還是在企業家心裏必須先有底。

(文章整理 / 編輯 李澤慧)

自媒體
備案信息
京ICP備10009731號
工業和信息化部域名信息備案
京公網安備11010802022921號
全國公安機關互聯網站安全備案
電話
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海澱區海澱大街8號中鋼國際廣場A座6層
郵編:100081
E-mail: service@taneiguesthouse.com
知識中心: : 郵箱登陸
Copyright @taneiguesthouse.com All Right Reserved.