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華為向中外軍隊學到了什麽?
發布時間:2020-12-24 17:21  文章來源: 雅星娱乐e洞察   作者:吳春波   點擊:次

 演講 /  吳春波,雅星娱乐商學院首席導師,著名管理學家,中國人民大學教授、博導,《華為基本法》起草人之一

來源:雅星娱乐e洞察(ID:chnstonewx)

根據2020年10月30日第八屆雅星娱乐十月管理高峰論壇吳春波教授《對標軍隊管理  增強組織張力》主題演講整理(未經本人審核)

 

 

中國塑造了自己,也就塑造了世界;企業塑造了自己,也就塑造了未來。2020年10月30日,第八屆雅星娱乐十月管理高峰論壇在北京舉行,本屆論壇主題《再造組織新能力——新能力係統重構與數智化轉型》,中國工程學院院士樊代明教授、著名經濟學家魏傑教授、著名管理學者彭劍鋒教授、吳春波教授、黃衛偉教授、施煒博士,以及知名企業家王文京先生出席了論壇並做了主題演講,論壇當天800位中國企業家群英薈萃共襄思想盛宴。雅星娱乐e洞察將陸續推發本屆論壇的係列演講文章,今日推發吳春波教授的演講實錄。

組織要進化,人要進化,怎麽進化?要靠學習。每個企業都有一個改進和持續向優秀、卓越發展的過程,這個過程,依靠自身的內驅力,包括自我批判,包括持續學習。

但是怎麽學?我覺得學也是有門道的,所以提出一個觀點:對標管理是組織優化的捷徑。

什麽是對標管理?Benchmark是標杆、基準的意思。Benchmarking,基準化,就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標杆的過程。

對標管理是一門學科,早有人研究了,也早有最佳實踐了,但現在好像不流行。對標管理也叫標杆管理,它的管理核心是什麽?學先進,從而使自己更先進,或者使自己變得先進。但它是一套係統方法,絕對不是聽聞某個公司做什麽,我們找點資料,找人講講課,就能拿過來的。

在管理學界,尤其是在上世紀,對標管理是一種非常受追捧的管理方法,當年與企業再造、戰略聯盟,並稱為20世紀90年代三大管理方法,也是在企業中被廣泛使用的一種管理方法。它的具體的理念,是以最強的競爭企業,或者在一個行業中領先的、或者最有名望的企業,在產品和服務流程方麵的績效及最佳實踐作為對標的基準,即對標的標杆。樹立學習和追趕的目標,通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計,並付諸實施,最終建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的一套規範化的程序與方法。它是有一套方法、一套流程的,是有一套技術、一套表格和衡量標準的。

01、華為式學習的最重要的方法——對標管理

(一)華為式對標——向一切對標,包括政黨、社會組織、企業、人物、動物,甚至植物。

回過頭來看,華為這些年一直在學別人,使用的最重要的方法就是對標管理。我記得1998年,華為就在和微軟對標。對標什麽?對標人均效益,當年是1:8.8,就是說,微軟一個人幹的活兒,華為要8.8個人幹。到了2001年,變成了1:4.7,再往後對標的對象又加上思科、愛立信、諾基亞、IBM。2004年,人均效益是1:3.5,和當年那些對標企業的最高效益還有很大差距。這些年華為一直在提高人均效益。

這就是對標管理。學別人可能需要一個係統的理念,比如先僵化,後優化,再固化。同樣也需要一些實用的,而且被實踐驗證、行之有效的工具和方法。華為這30年對標過的,比如IBM的流程、豐田的精細生產,還有豐田的合理化建議製度。

有些企業講,我們不好改,不好學。我覺得有一個最好學,就是合理化建議製度。這不就是發揮員工的主動性嗎?不就是持續改進嗎?豐田員工人均一年給公司11個合理化建議,人均11個,30萬員工,豐田得到了300多萬個改進點。華為和豐田還差得比較多,大概是人均3個多一點,20萬人乘以3也有60萬個改進點。這個學起來沒有什麽障礙,也不用受行業,或者所有製限製,對標學就行了。

華為還對標微軟的研發管理,對標穀歌的穀歌軍團,對標海底撈。2012年華為EMT年底最後一次文件,就是關於向海底撈和順豐學習的決議。發出了倡議書,要求華為所有員工用一次順豐,吃一次海底撈,感受他們的服務。可見對標也可以跨行業。

華為還對標於政黨,對標於社會組織,對標於企業、人物、動物,甚至植物。比如,任總在2017年有一篇知名的文章,《從大地震一片瓦礫中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,他想到的就是華為員工怎麽構築自己百年不倒的教堂。我在梳理研究資料過程中,發現華為對標管理最多的,還是古今中外的軍隊,所以就有了今天的主題——對標軍隊管理。

(二)學華為必須學的兩條:自我批判、如何學習別人

學華為到底學什麽?別的可以不學,有兩條必須學。

第一條,學習華為是如何自我批判的,自我批判是任何組織與個人成長與進步的必要前提。前年十月論壇我講的主題就是《華為是如何管理自我批判的》。

第二條,學習華為如何學習別人。華為在管理上原創的東西也並不多,像人力資源領域,華為三大評價體係都是學來的:任職資格體係來自英國,職位體係來自德意,績效評價體係來自IBM。當然也有原創的,比如勞動態度考核。

所以我認為,持續地學習別人,構建一個強大的組織學習能力,是華為從平庸走向卓越,走向優秀的關鍵成功要素。

任總一直把向一切優秀的學習作為個人和組織的核心價值主張。他說,“因為我的性格像海綿一樣,善於吸取他們的營養,總結他們的精華,而且大膽地開放輸出”。把自己比作塊大海綿,這句自我總結,特別好。

不斷吸納別人優秀的東西,吸納一切能夠對公司經營和管理帶來促進、改善、改良的積極要素。吸納那麽多能量,任總通過一定的機製回饋到華為的組織,華為就像個洋蔥頭,不斷地長大,慢慢地從平庸變得優秀,變得卓越了。所以我堅持一個說法,偉大是熬出來的,偉大也是改出來的,持續的改進使我們每個人都有可能變得優秀,變得卓越。這是貫穿了華為30多年的成長過程,歸納一下,就是任總的原話“一杯咖啡,吸取宇宙的正能量,一桶漿糊,連接全世界”。

任總講,華為幹部幹三件事:點兵,就是關注下屬,沙場點兵;布陣,就是組織建設;請客吃飯,就是關注客戶,吸取別人的能量。後來華為全球化了,請客吃飯有濃重的中國特色,所以就改了一個和國際接軌的詞,叫“點兵、布陣、喝咖啡”。這就是“一杯咖啡主義”:請別人喝一杯咖啡,從這個人身上獲取正能量,學習別人的知識。這其中有華為式學習的很鮮明的特征。

02、華為學習軍隊管理的內在機理

華為為什麽要向軍隊學習?第一,軍隊比我們企業更難,因為軍隊是最高效的組織,哪怕民兵都比我們企業的組織性要強,甚或是那些半軍事組織,他們的紀律性也比我們強。

第二,軍隊是在沒有任何假設條件下來實現組織目標的,而我們企業是有條件的。軍隊就是博弈,而且勝利和失敗都是以生命為代價的,非常殘酷。軍隊在資源短缺條件下取得生存和勝利,我們企業也有相同的情況,我們也是在資源短缺條件下取得生存和勝利,隻是我們麵臨的環境不像軍隊那麽惡劣,也不像軍隊要以生命為代價。

(一)華為向軍隊學習的內在機理

華為是如何開始向軍隊學習的?這就不得不提曾經作為軍人的任正非。第一,任總自身在部隊待過。第二,是他強大的學習能力,他把學習到的東西通過一杯咖啡,通過大海綿吸納過來,通過有針對性的講話,或者文章,持續在公司傳播。華為學軍隊的源頭就是在這兒。因此,任總更具有領導力,或者叫領導者的特征,而不是管理者的特征。

管理者和領導者是有區別的,管理力和領導力也是有區別的。領導力就是在混沌中,在黑暗中,為組織探索一條路,當戰爭打到一塌糊塗的時候,將領的作用就是登高一望,為迷惑的士兵照亮前進的道路,用內心之火點燃將士前行的道路。這就是領導力,而不是管理力。管理是利用職能進行管理,作為企業家,應該關注自己的領導力。

領導力是什麽?是指方向的。任總關注三個問題:方向、節奏、人均效益。解決這些問題是靠探索,分三個階段。第一階段,“思想的雲”,任總通過吸納知識,首先把這些知識自己內化,然後再通過講話、文章、會議,以各種方式在公司持續傳播,使大家首先對這個知識有基本的把握。第二階段,“運營的雨”,公司有組織的學習軍隊的管理思想、管理理念和舉措,形成統一的管理語言。在這個前提下,為實踐層麵的實施打下基礎。思想的雲,化雲為雨,然後灌輸到管理層和員工層,就進入第三階段——雨水滋養大地生物,即依據公司的實際情況,把軍隊的有關管理理念與具體舉措變成華為的管理實踐,改進和提升公司的經營管理。我認為華為通過重大的經典的管理舉措,基本上就是這三個過程。但是最重要的過程,當推第一點。

這是一個閉環的學習與管理提升過程,在這個過程中,華為同樣堅持著對標學習的三步曲:先僵化,後優化,再固化。因此,其學習軍隊的效果卓有成效。很多企業學別人都學僵化了,強調企業特色,強調自己的特殊性,總是不能打通任督二脈。

(二)華為向軍隊學習的驅動力

有很多人在華為講過課,到華為大學講過課,給華為員工培訓。華為最牛的講課者是金一南將軍,他三次講課,任總全程聽,講完之後兩個人相互敬禮,場麵令人感動。他對華為的影響是巨大的,當然首先影響的是任總。在華為成立30多年中,還沒有第二個人能夠像金一南將軍這樣,在華為講課能有那麽大的影響。

金一南將軍講座及文章,之於華為及任正非的價值在於:

第一,以軍隊組織的文化、運作與管理為背書,驗證了華為管理哲學與成長邏輯,予華為以更強的自信。

第二,軍隊的運作模式特別是美軍成功經驗,給華為以重要的管理啟示,其中包括:隊伍的靈魂與血性,幹部的選拔、甄別、評價體係、培養與激勵,組織的設置與運作。

企業是功利組織,軍隊當然是另外一種組織,軍隊的做法對華為產生了啟發,產生了撞擊,產生了背書。比如關於隊伍的靈魂和血性的問題。我長期做人力資源,在現場第一次聽金一南將軍講課,感受非常深。金一南將軍講課中提了幾個問題,第一,美軍為什麽願意上戰場?其實很簡單,評價體係是手段,美軍的評價體係是上過戰場、進入過危險地帶、負過傷,這都關乎著個人分配。第二,美國軍官為什麽沒有胖子?因為他們提拔時必須考核,做俯臥撐多少個,負重跑多少,體育必須達標。

這和華為正在做的相互驗證,也是背書,能夠在華為引起共鳴。2015年總裁辦電子郵件全文轉發金一南將軍的文章《美軍還能打勝仗嗎?》,建議大家閱讀這篇文章。有人說,軍人的最大奉獻是犧牲,是血灑疆場。金一南將軍說,不完全對,犧牲是軍人最大的付出,但不是軍人的最大奉獻。軍人的最大奉獻是勝利。國家養育軍人,不是讓你到關鍵時刻一死了之。我們講過程很累,加班加點,帶病工作,當然是一種奉獻,但是勝利才是最大的、最重要的奉獻,這是對我們過去價值觀的修正。然後金一南講,對於軍人來講,勝利永遠不可替代,軍人為戰而生,但不是用死亡體現忠誠。血性是會夭折的,所以需要養護,需要培育。血性也是會沉睡的,所以需要喚醒,需要點燃。這句話講得太好了。

任總轉發這篇文章的時候,加了按語——“軍人的責任是勝利,犧牲隻是一種精神。華為的員工不隻是擁有奮鬥精神,更要把這種奉獻,落實到腳踏實地的學習與技能提升上,在實際工作中體現出效率與效益來。”從2016年開始,華為組織改革,這是一個重要的階段。2015年9月29號,金一南將軍第一次來華為,講座題目是《隊伍的靈魂與血性》,他講軍隊的血性,不光講美軍,講了古今中外,講血性的問題。我現在講課也經常講血性,也是受金一南將軍的啟發。比如雅星娱乐在青島舉辦論壇,我講了華為的理性與血性,講了一個組織怎麽保持理性、怎麽保持血性的問題。

金一南將軍的講座,任總現場評價,這是他聽過最好的講座,當時華為全球有8000個員工同時收看。

2015年11月29日,任總又簽發了金一南的文章《勝利的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》。2015年12月4日,華為輪值CEO郭平先生發表文章《記住插在硫磺島上的那麵旗幟》,任總為此文寫了編者按:“一切為了作戰,一切為了服務業務,一切為了勝利”也許會成為一個時代的口號,這個口號在華為要管十年。他提出了“三個一切”,真正把勝利這個理念作為華為人的價值觀。因為勝利是反映奮鬥的一個重要指標。奮鬥隻是一個過程,勝利是最終的結果。

2016年1月16日,金一南將軍再次來華為,為參加2016年市場部大會的千餘高管講課《關於將軍的產生——對指揮、統帥和決勝的思考》。截至5月底,在華為的內網上,觀看了金一南將軍上述兩個視頻的人數已超過12萬人次。2016年1月13號,任總在市場部大會上的講課標題是“決勝取決於堅如磐石的信念,信念來自專注。華為唯一的武器是團結,唯一的戰術是開放”,和前麵金一南的講課是相呼應的。2016年9月22日,金一南將軍再次蒞臨華為,講座的內容是《領袖是怎樣煉成的》。

還要提到一篇重要的文章,是2006年馮侖先生寫過一篇文章,《西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院》,實際上這文章在華為也引起了很大的反響。也是任總推薦給華為員工的。馮侖先生文章有個重要理念:“軍事組織的變革是商業組織變革的先導”。他認為現在所有商業組織的變革實際上都來源於軍事組織的變革。我們學習軍隊,或者學習其他的,實際上首先很重要的是理解他們,收集更多的資料,盡量理解他們。我們現在有些是不理解,拿來就用,就像現在學生寫論文靠百度,百度上的概念不知是誰寫的,根本靠不住,道聽途說都拿進來了。雖然說按部就班地寫很傻很累,但那樣寫對學習效果是有用的。

(三)學習軍隊必須使用對標管理的理念與方法

先看一下美軍的組織圖:

這張圖和華為的組織圖高度相似,矩陣結構扁平化。如果企業還是直線職能製,那我們如何學美軍作戰的平台化?我們學來放在職能化的、關注上級滿意度的組織中,也不會有實際效果。所以要知其然知其所以然。

軍隊語言已經成為華為的管理用語。舉一個例子,任總的一篇文章有7800字,我抽出了50個段落,都與軍隊有關,這50個段落達到3000字。這些軍隊的語言簡潔、形象、易懂,如果我們講量子糾纏,員工是聽不懂的,怎麽形成共同的管理理念?我以前為此還寫過一篇文章《企業家要說人話》。

03、華為向軍隊學習的三大方麵:打勝戰的血性、組織和流程建設、隊伍建設與幹部管理

(一)華為向軍隊學習:打勝戰的血性

華為向軍隊學習,學了什麽?大致學了這麽幾個,第一,向軍隊學習打勝戰的血性。

軍隊是一個充滿了奉獻精神,充滿了理想主義,充滿了英雄主義,充滿了愛國主義,也充滿浪漫主義的組織。華為向軍隊學習的一個重要方麵,就是把這點作為組織文化與組織氛圍建設的外部力量,以持續的強化公司核心價值體係,持續地優化組織氛圍,賦予這支隊伍以血性和理性,把這支隊伍打造成一支鐵軍。

在華為,經常唱的歌就是1895年的歌《中國男兒》,華為大型會議之前肯定要唱《中國男兒》。華為有個歌曲合集,有《中國男兒》,還有黃埔軍校、抗大的校歌,華為也學習西點軍校的校訓:

雲南昆明陸軍講武堂:中國男兒,要將隻手撐天空,一夫振臂萬夫雄。

黃埔軍校:主義須貫徹,紀律莫放鬆,預備作奮鬥的先鋒。

抗日軍政大學:“堅定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風,靈活機動的戰略戰術。”和“ 團結、緊張、嚴肅、活潑。”

西點軍校:國家 責任 榮譽。

實際上這些張揚的是什麽?就是一種血性。血性可以說是部隊重要的圖騰。什麽是血性?我沒有定義,我用了不同人的一段話:

1. 戰勝對手有兩次,一次在內心

2. 俄羅斯幅員遼闊,但我們已經沒有退路,後麵就是莫斯科

3. 勝則舉杯相慶,敗則拚死相救

4. 麵對強大的敵手,明知不敵也要毅然亮劍。即使倒下,也要成為一座山,一道嶺。

5. 軍人的使命不是犧牲,而是勝利,一切為了勝利!

6.  打勝仗始終是我們的信仰,沒有退路,就是勝利之路。

第一句話,是金一南將軍的書,《心勝》裏的,“戰勝對手有兩次,一次在內心”,講的就是那種必勝的信念。第二句話是華為營銷人員常講的話,引用的是二戰時期蘇聯紅軍的,其中是背水一戰的必勝信念。第三句是華為的重要的理念,勝則舉杯相慶,敗則拚死相救。這句話已經30多年了。第四句出自《亮劍》,是李雲龍講的。第五句也是來自於金一南將軍。第六句是美國上將鄧普西將軍的一段話。這段話在華為是非常流行的,尤其是今年,把打勝仗作為一種信仰。

下麵的話是我寫的,一看和上麵差異巨大,自歎水平不夠。“城牆是否被攻破,不是取決於城牆的厚度,而是取決於守城將士的信心;城牆是否被攻破,也不是取決於攻城的武器,還取決於攻城將士的血性。”

軍隊是一個具有血性的組織,華為向軍隊學習,第一點就是學習軍隊的血性。任總在《歐亞血性自省研討會議紀要》前邊加了一個按語:“華為呼喚有血性的員工和團隊,尤其在戰時,我們更期望每一個團隊都成為有血性的團隊。”這種理念、思想也很好地傳遞到華為的高管層。華為一位高管在文章裏寫到,“團隊要對勝利有極度的渴望,要有極度堅韌的意誌,要有對失敗的極度羞恥感,要有對結果極度負責的態度”,他用了四個“極度”,並把這些作為對團隊、對部門、對員工的一個要求。

我認為,光有血性不行,應該是血性和理性的結合,總結為一句:保持理性與血性是華為的精神特質。這個總結來自於華為的四個對標物,其中有著華為的特質。一個是烏龜精神,烏龜的堅守和執著,這是理性;然後是薇甘菊的生存與擴張,這是血性,敢於絞殺一切之物;三是尖毛草的隱忍與超越;四是狼性的嗅覺、進攻和團隊。

(二)華為向軍隊學習:組織和流程建設

在組織建設過程中,華為吸納了大量的組織建設和組織流程的思想,這些思想來自於軍隊。2009年任總著名的講話《誰來呼喚炮火,誰來提供炮火支援》,實際上預示著華為向軍隊學習流程變革、組織變革的開始。在這個過程中引進了大量軍隊的理念,包括軍隊的做法、軍隊的術語,比如說班長的戰爭,比如讓一線呼喚炮火,比如上校連長,鐵三角,把指揮部建在聽得見炮聲的地方,持續賦能,片區聯席會議,海軍陸戰隊,重裝旅,聯合勤務,戰略預備隊,後備幹部隊、精兵模式等。這些在我們看來大量都是軍事術語。

下圖是華為的簡單的一線流程。

實際上這就是一個軍隊模型,和剛才我展示的美軍組織模型,非常類似。這裏麵用的詞都是來自於軍隊的,這是華為學的第二點。

(三)華為向軍隊學習:隊伍建設與幹部管理

華為學的第三點是軍隊的隊伍建設和幹部管理。舉個例子,任總對華為的幹部提出了一個特殊稱謂——“主官”。第一次發在公司的文件上,在心聲社區,所有員工都可以點評,任總通過員工的點評也是在吸收能量。好多人說用錯了,這不是“主官”,有人說是秘書沒有校對。其實沒錯,就是“主官”。大家認為是“主管”,任總確實提的是“主官”。李雲龍是主官,趙剛也是。他們提出幹部的分工:

主官負責的是戰役方向,一心一意盯著戰略目標的不確定性,精力集中在勝利上,把確定性事務授權;

主管就是高級職員,主擔處理確定性事務,可能比主官在專業上更精通,在確定性的工作中,實行首長負責製。

主官和主管就是這樣一個區別,以後我們的一把手要更多能充當主官。簡單說,就是主官負責方向,主管是負責具體事務,這套思想的來源就是來自於軍隊。華為在向軍隊學習過程中,大量引進軍隊對將領的管理理念與方法,目的是打造一支宏大的高素質、高境界、高度團結的幹部管理隊伍。幹部的選拔與晉升必須從基層做起。像下麵這些話,華為人就非常熟悉:

在“上甘嶺”上選拔幹部;猛將必發於卒伍,宰相必取於州郡;“之字型成長”;將軍是打出來;上甘嶺培養將軍,但並不是在上甘嶺就一定會成為將軍,艱苦地區能夠出英雄但不一定能出將軍,將軍也是要學習的。

在任總的語言體係中,英雄、將軍是有區別的。強調幹部身先士卒,率先垂範和無私奉獻,任總要求各級幹部:

“克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話:要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候,高級將領的作用是什麽?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進;越是在困難的時候,我們的高級幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光,發揮主觀能動性,鼓舞起隊伍必勝的信心,引導隊伍走向勝利。所有的領導們一定要象丹柯一樣,一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣,在茫茫的黑暗中,鼓舞精神,激勵鬥誌。”

其實我們講企業文化,講得很多,當我們的基本價值主張確定以後,剩下就是八個字“言傳身教,率先垂範”,這是文化落地,文化不飄在空中的最關鍵的舉措。

華為給幹部樹立了很多榜樣,比如任總多次講到兩個人,都是影視作品的人,國外的阿甘和國內的許三多。比如滿廣誌、向坤山,這些都是來自軍隊現實的人物。比如學習林彪、粟裕,這是典型的主官,會趴在地圖上尋找戰略。比如李雲龍的亮點精神。還有電視劇《絕密543》裏的“全營一杆槍”,和華為的“力出一孔,利出一孔”是一個意思。

剛才提到的阿甘和許三多,他們的共同特點,就是都是軍人,智商多少都有點問題,但是幹什麽都成功。任總講,華為就是最典型的阿甘,目標堅定,頭腦簡單,隻知道往前走,許三多也是一樣。

華為向軍隊學習的具體案例:考軍長

考軍長,這個怎麽來的?我軍軍改過程中“考軍長”的舉措被任總發現了,大海綿又吸納到這個了。我覺得挺慚愧的,我為什麽沒有發現呢?這迅速被引進華為,作為對標管理的對象。在座的可能很多人沒有聽說過,但任總“思想的雲”來了,就開始學。公司的改革明顯落後於國家的改革,落後於軍隊的改革,任總的敏銳反映了他的危機意識。軍改都在考軍長了,人力資源的幹部有多少人有識別幹部、專家、職員的洞察能力,有多少人熟悉主航道的業務,沒有這些能力,如何能洞察公司的未來?

那麽考軍長幹嘛?逼著各位幹部學習,消除南郭先生,鏟除平庸,沒有平庸的員工,隻有無能的領導。他們需要滿廣誌,需要向坤山,需要李雲龍,這就是“化雲為雨”。華為總能把握到這些外界其他組織優秀的經典的案例,然後吸納進來,在公司中實踐,這就是一個典型的對標過程。

人力資源管理部在2018年11月率先啟動了“考軍長”的試點工作。兩個多月通過19次嚐試,逐步形成了針對中高級人力資源人員的“考軍長”方法與經驗。2019年1月4日,華為發了文件《關於在公司人力資源體係逐步實施全員“考軍長”的工作要求》。

1.為什麽要考軍長?

一是基於所發現的內部差距:幹部MFP、自我批判等自己照鏡子的機製尚需幹部真正內心接受、真正客觀實施、真正起到實效前,需要形成一種督促自我改進的組織化機製。二是基於外部洞察:陸軍“考軍長”是提升軍隊指揮作戰能力的手段,公司考軍長,就是要檢驗個人貢獻與能力,是祛除平庸惰怠的一種重要方法。“考軍長”就是為了解決公司、幹部、員工三個層麵的問題:

(1)公司層麵:當前主要是自上而下的幹部評價方式(任職資格除外),缺乏上下遊、周邊同僚、下屬團隊的聲音反饋,幫助組織全方位認識幹部長短板,用人所長;

(2)幹部層麵:當前幹部改進反饋機製依賴績效管理,需要個平台來討論和認識自身長短板、崗位匹配的情況,發現工作誤區和能力盲區,激發自我改進的能動性;

(3)員工層麵:缺乏足夠的透明和雙向反饋交流,員工在工作中的意見和建議希望被公司傾聽、考慮和采納,以此讓員工有歸屬感和認同感。

2.如何組織考軍長

我認為華為的考軍長比軍隊的考軍長更係統,考慮的細節更多,那些工具、模板、資料更豐富。可以稱得上是學習標杆、超越標杆。

04、華為是持續強化組織張力的九大舉措

一個組織需要保持張力和緊張感,如果一個組織鬆鬆垮垮的,是很難完成組織目標的,所以緊張應該成為優秀組織的素質模型之一。去年彭老師寫了一篇文章,講一個優秀組織的四大標誌——團結、緊張、嚴肅、活潑,如果有這樣的組織,那就是一個好組織,一個非常優秀的組織。彭老師把四個都分析了,我這裏講的張力、緊張感是其中的一個要素。保持組織的張力和緊張感,是一個組織有能力、有效率的一個重要標誌。當然,也不能過度緊張。管理到最後就變成藝術了,不是科學了,科學有個衡量,變成藝術就是個度了,要把握這個度,但這個度又很難把握。

(一)組織張力的七個來源

一個組織的張力,或者叫緊張感,有七個來源:

1.組織成員因擔心完不成組織目標要求,而產生的利益損失以及可能遭受的懲罰。

2.組織內部員工之間的競爭壓力,所帶來的對競爭壓力及競爭失敗的擔憂。

3.員工的個人職業生涯設計預期與組織晉升政策導向之間偏差所形成的緊張感。

4.組織的崗位任職資格能力要求與員工自身能力現狀之間差距,所導致的員工產生的焦慮與壓力。

5.員工因長期地和持續地關注或聚焦工作過程和工作結果所產生的緊張感。

6.員工身處緊張的組織氛圍以及文化慣性所產生的緊張感。

7.來自於組織外部競爭、經營環境的變化、技術進步及客戶的壓力所產生的緊張感。

(二)組織張力與緊張感的八個特征

什麽叫緊張感?我總結了一下組織張力和緊張感,有八個特征:

1.組織中員工的緊張感,集合為組織的緊張感;組織的緊張感,又強化了組織成員的緊張感。

2.緊張感更多的不是由組織的製度體係產生的,而是由組織的機製帶來的,即來自於組織機製的激勵與約束兩種要素力量的作用。

3.緊張感不是由單一要素形成的,而是由多種經營管理要素綜合作用形成的;

4.緊張感有的來自外部緊張源,有的來之內部緊張源。前者可以內化為後者。

5.緊張感在企業內部不同部門、不同職位及不同職務級別中表現是有差異的。

6.緊張感是可衡量的,可量化的組織緊張感,就可以比較,可以衡量,因而也可以管理。

7.緊張感對組織來講,整體看是一種積極的力量,也是優秀組織的關鍵成功要素。

8.員工的緊張感之於組織價值的作用機理是:員工因為來自公司的各種管理與機製的作用力,為應對自身產生焦慮、恐懼、不適、焦躁等,而保持適度的張力,激發自身的能力與潛力,提升個體工作能力與效率,從而提升組織績效與效率。

(三)華為組織張力的五個表現

第一,任總就是充滿緊張感的,這是源頭,他的緊張感會傳遞的。任總的神經始終繃得緊緊的,沒有絲毫的懈怠與安逸,在公司30餘年的成長與發展過程中,任總始終關注的重要管理命題就是:如何祛除惰怠、平庸和南郭先生,如何消除熵增和實現熵減,如何讓組織始終充滿活力,如何保持方向大致正確。

第二,組織充滿緊張感。內部保持高度的團結,把自身的肌肉繃得緊緊的,外部保持著強大的外部擴張力;緊張感是華為組織氛圍的一個重要特征。

第三,員工充滿緊張感,保持著與公司同步的快節奏工作狀態。

第四,業務充滿緊張感,在高績效目標的強力牽引下,持續的優化、改進與標杆管理,持續地實現卓越與優秀。

第五,衡量緊張感的業務的持續增長。2016年開始,華為每年增長1000億,今年前三個季度已經過了6000億了,持續的增長也是組織張力和緊張感的來源。

這種緊張感也會轉化為無形的氛圍。有一次我和家人在華為,我的孩子說,爸,你在華為為什麽走得那麽快?我才發現,我在華為走路快,一回到學校就慢了下來。就像在高速路上,車都往前衝,你不好意思停下來,停下來大家會給你鳴笛的。這就是一種緊張感。

(四)華為強化組織張力的九大舉措

1.夢想的驅動

夢想總是超越現實的,人們正是基於對現實的不滿,才開始構築夢想的現實與夢想之間存在著巨大的距離,也存在著巨大的反差。基於此,個體就會產生追夢途中的緊張感與組織張力。華為《人力資源管理綱要2.0》:“要構建好組織的願景與發展目標,針對不同組織與員工精神激勵需求不同,靈活運用多種手段(願景、使命、目標、榜樣等)激發員工更大的責任感和自我價值感”。

有夢與追夢的人和組織一定是緊張的,這種緊張來自於願景、使命、初心的驅動。因為你有追求,因為你看到了夢和現實的差別,有夢想誰都了不起,有夢想就會有奇跡。華為還有關於夢想的管理規定《關於公司願景與使命的管理規定V1.0》(2018),願景管理機製的作用是發揮願景與使命的價值:牽引公司戰略;激活組織、凝聚人才,使大家堅信並願意為共同的願景改變自己、全力以赴。

2.機製的牽引

機製就是無形的力量,好的機製是在激發人天使的一麵,抑製人魔鬼的一麵,從而使人發生變化。機製的力量不是持久永恒的,在各種侵蝕要素的作用下,機製的活力會下降,會造成“機無力”,甚至會走向反麵,持續地輸出惰怠的力量。

怎麽把喜羊羊變成大灰狼,怎麽把知識員工變成戰士,心甘情願的為組織目標做貢獻,而且還打勝仗?任總一直強調的始終讓組織充滿活力,目的就在於讓公司的機製持續的保持有效,持續地為組織提供足夠的張力。他提出的熵減及公司的“宏觀活力引擎模型”及“微觀活力引擎模型”,其目的就在於保持和增強公司的組織與活力個體活力,抑製惰怠。從另外一個角度講,就是保持和強化公司組織的和員工的緊張感。

3.管理製度的調節

機製是看不見摸不著但又客觀存在的力量,機製的作用是依靠企業的經營管理製度來實現的,管理製度能夠傳遞機製的作用力量。

員工好的行為和行為結果會被製度體係所認同和回報,員工本人得到了激勵,同時也使其他員工感知到因績效差異所帶來的壓力與緊張感。比如華為的獲取分享製和不讓雷鋒吃虧的評價體係與價值分配體係。

當員工產生不被組織認同的行為和行為結果時,就會受到製度的約束或懲罰,產生直接壓力與緊張感,同時會在組織中擴散壓力與緊張感。比如華為的末位淘汰製和自動降薪等。

4.組織氛圍的影響

機製與製度的持續作用於組織,就會固化為特定的組織氛圍。氛圍是一個很重要的力量,很多企業關注文化,關注氛圍太少了。組織氛圍不同於組織文化,文化管未來,使命、願景,很遠的,像戰略一樣,所謂“大炮射程之外的事兒都是戰略”;氛圍管當下,一個良好的組織氛圍也是生產力。在一個好的組織氛圍中,緊張感能夠相互感染,能夠相互傳承。

氛圍也可以管理。華為引入了工具,確切講是1999年就引進了組織氛圍的管理工具,從華為衡量組織氛圍的責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性、進取性等六個指標看,其組織氛圍的總體特征無疑是緊張型的,換言之,華為的組織氛圍衡量指標旨在牽引構造一個充滿緊張感的組織氛圍。被管理的氛圍才能不斷的優化,不能憑感覺說“我認為,我估計,我覺得,我怎麽看”。

5.紀律的約束

組織紀律是組織有效運作的基本條件與基礎,有鋼鐵的紀律,方能造就鋼鐵的團隊與組織。

毛澤東講,“這個軍隊之所以有力量,是因為所有參加這個軍隊的人,都具有自覺的紀律”。注意,是自覺的紀律。我們都有紀律,有紅綠燈的約束,但是你看中國式過馬路,大家湊一堆,就等著一個帶頭大哥邁出第一步,浩浩蕩蕩集體闖紅燈。我們也有紀律,但是不自覺。華為的類似於“幹部八條”“十六條軍規”“員工商業行為準則”“職業道德規範”“七大反對”等,都是對員工各層麵的行為及行為結果的約束與規範,而被約束和被規範,產生的無疑是一種緊張感。

6.儀式的渲染

儀式也是生產力,儀式感也能產生緊張感。《人力資源管理綱要2.0》裏寫得很明確:缺乏強烈榮譽感的組織與個體往往缺乏成功後持續追求更高目標的內在動力,難以持久凝聚組織內員工奮鬥熱情。要重塑大公司、中集體、小團隊的集體榮譽感,讓集體榮譽所帶來的團隊成就與歸屬感,構建各級組織內主動協同、集體奮鬥的精神基礎;要及時對於先進人員進行榮譽表彰,讓個人榮譽所帶來的承認與價值感,形成個體不斷追求卓越、持續奮鬥的精神動力。”

7.管理者的垂範

正確的路線決定之後,關鍵在於幹部。沒有緊張感的管理者是無法讓下屬有緊張感的,同樣,沒有緊張感的管理者也無法營造緊張的組織氛圍,帶出充滿緊張感的團隊。

任總充滿血性與理性的講話,完善的幹部管理體係,有活力的幹部激勵與約束機製,能夠保證華為的幹部充滿緊張感,並能夠促使他們把這種緊張感持續地傳遞到部門、團隊與員工。

8.外部的壓力

外部的壓力來自客戶需求、市場變化、競爭對手、行業變化、技術演變、國家政策等要素。當組織及其成員能夠敏銳地感知這些外部的壓力時,自然也會產生緊張感與組織張力。

《基本法》第一條就講了:“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機製永遠處於激活狀態。”這句話相當經典,是對組織非常好的概括。《基本法》是1997年的,華為1997年就提出了這句話。

9.個人的自律與自我激勵

個人自律比起組織的他律更重要,也更有效。自律是自我驅動,自我賦能,自我約束。

在任何組織中,製度總是有漏洞的,管理是有邊界的,但如果員工能夠自律,就可以彌補製度與管理的缺陷。華為已經持續地通過組織的他律,來強化員工的自律,使得員工在自我約束和自我激勵中保持緊張感。

任總很重視自我激勵:“自我激勵是最重要的激勵。如果領導沒有表揚你們,自己表揚自己不也行嗎?拿根胡蘿卜刻一個榮譽獎章,在家裏給自己發個獎。”

今年疫情,一個叫曾萍的護士,在自己防護服上寫著“胡歌老婆”,她大年初二就去了武漢。這也啟發了任總,他給科學家和研發人員講:

“你們要像那些小護士自己在防護服寫著‘胡歌老婆’一樣,回去就把‘工匠科學家’幾個字貼在自己的實驗服上。也許一叫,真認為自己就是,即使現在不是,也會努力讓自己成為真正的工匠科學家。”

任總這段話,我配了一個照片。第一是向這些醫生和護士們致敬,如果沒有他們,我們今天不可能有這麽多人來這裏參見十月論壇。第二,這位小護士這麽寫,胡歌也給她回應了,這就是自我激勵,夢想更近了。任總用她來講自我激勵,我也用她來做一個自我激勵,今天的內容我自己覺得講得還可以。

謝謝大家!

(文章整理 / 編輯 張曉倩)

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