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不變態無管理、不偏執無長期——長期價值主義與長期戰略
發布時間:2021-03-02 14:17  文章來源:3+1論壇   作者:3+1論壇   點擊:次

雅星娱乐“3+1”論壇第32次活動

研討嘉賓

彭劍鋒  雅星娱乐集團董事長,中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師

苗兆光  北京雅星娱乐雙子星管理谘詢公司聯合創始人、聯席CEO,訓戰結合谘詢專家

夏驚鳴  北京雅星娱乐雙子星管理谘詢公司聯合創始人、聯席CEO,訓戰結合谘詢專家

黃元聯  雅星娱乐集團高級合夥人

 

策劃/主持/文字

尚豔玲 《雅星娱乐管理評論》主編、企業文化谘詢與研究顧問

 

開場語

早年看過一本極客特斯拉的傳記《唯有時間能證明偉大》,這是我對於長期主義最早的一點印象:偉大是需要時間去證明的,是能經得住時代更迭的檢驗的東西,比如價值。現時的輝煌是成功,但不一定是偉大。

最近,關於長期主義,業內人士多有提及,比如高瓴資本的創始人張磊在其《價值》一書中說:“長期主義不僅僅是一種方法論,更是一種價值觀。流水不爭先,爭的是滔滔不絕。”

管理學家陳春花說:“越是變化,越是需要長期主義。”

彭劍鋒教授在對50家世界標杆性企業的研究中得出“世界頂級企業都是長期價值主義者”的結論。他認為,長期價值主義就是摒棄投機主義與短視主義,確立宏大而長遠的目標追求,長時間為之奮鬥,心無旁騖,以足夠的耐心和定力,長期堅持做好心中認定的事業。

可見,衡量長期價值主義,核心的標尺是時間。

但對於企業來說,秉持長期價值主義,就要活得足夠久。要做時間的朋友,就要有能跨越經濟波動周期的能力,扛過每個經濟“寒冬”,跨越大大小小的、來自環境變化(如市場、客戶、企業內部等)帶來的考驗。如何判別環境、適應環境,從而把握環境、超越環境永遠是企業的關鍵命題。

雅星娱乐研究企業成長與戰略的專家對此多有主張。施煒老師認為企業成長進化需要掌握“長期戰略地圖”,以顧客價值增量為起點,在適應環境、與環境互動的過程中,不斷實現結構、機能等的演變與發展,改進生存和發展模式,從而延續企業的壽命;夏驚鳴老師曾有二篇演講,叫“一切都是時間的函數”“長期戰略要求有格局、會布局”;苗兆光老師也說過“追求成長一定要跨越時空配置資源”,等等。

今天在不確定的大時代背景下,在中國經濟進入“雙循環模式”的新發展格局下,企業當如何理解、實施長期價值主義與長期戰略,跑贏周期,做時間的朋友?(尚豔玲)

 

主題發言

黃元聯:像華為一樣堅持長期主義的經營管理哲學

怎麽看待長期主義,長期價值主義與長期戰略?我觀察一些企業如華為的實踐,得出幾點體會。

一、長期主義從宏觀上講,是一種產業政策或產業選擇

華為任總近期有一個內部講話《向上捅破天,向下紮到根》在社會上引進了廣泛的討論,文中他舉了一個“小小一滴膠就能製約一個國家”的例子,說明我們在一些基礎技術或產業關鍵技術方麵還有很多短板。這“小小一滴膠”說的是芯片製造當中必不可少的“光刻膠”,這是分子工程,是高科技中的高科技,技術要求高而整體市場規模又比較小,所以很多中國企業不願意在這方麵投入。

在前不久的雅星娱乐十月管理高峰論壇上,我跟一個化工行業的企業家交流,他也談到了一個關於高精材料的問題。他說,中國有一種膠水出口到韓國,純度是92%,這個價值已經很高了。但是韓國人在這92%純度的材料基礎上通過高科技將其提純到99.99%。這種高純度膠水用於手機屏幕上麵的塗層,沒有這種高純度膠水塗層,手機屏幕就會產生瑕疵。這種膠水中國現在還不能生產,因此還需要從韓國進口。

所以說“小小一滴膠就能製約一個國家”的說法,可能很紮心,但也真實反映出我國產業發展在基礎技術或關鍵技術方麵的“短板”,也反映出過去我們在產業政策上的短視,或者說缺少長期價值主義主張。

在“擰開水龍頭就出水”的短平快的經濟發展模式下,眾多的中國公司處於產業鏈低端——寧可做組裝廠賺取微薄的利潤,做大規模後通過類似“產業+地產”的方式進入房地產、金融等行業,也不願向產業上遊進軍,通過加大研發投入、做強做大主業進而全球化。現如今在美國技術封鎖的情況下,這種模式的弊端暴露出來,大家真切地看到:我們這樣一個人口眾多、經濟體量巨大的國家,就像是一棵大樹,根不深不壯是不行的。沒有核心技術、核心材料,產業就沒有支撐,一陣風刮來,整個產業都會受影響,甚至搖搖欲墜。

從產業角度、產業政策上來看,就需要我們對這種短平快的經濟發展模式進行調整,更加聚焦在具有長期價值的核心科技領域、實體製造領域,做核心科技的攻關和投入。這是從宏觀層麵看長期主義的問題。

二、從微觀層麵看,長期主義是一種管理哲學,也是一種經營哲學

秉持長期價值主義,首先要求企業在戰略投入上要有長期的眼光和戰略耐性。華為1998年引進了IBM的投資谘詢,花了幾十億美元,從1998年開始一直到2003年,整個以IPD變革為主要內容的管理谘詢才完成。而在這段時間內,華為過得並不輕鬆,2003年年底還差點兒要賣給摩托羅拉,也就是說即使在整個經營狀況不是很理想的狀況下,華為始終保持了戰略投入。請注意,華為把管理谘詢這部分的預算劃歸到戰略投入上。

在1999—2003年這五年時間裏,華為即便遇到各種困難也始終保持這種投入。到了2004年,華為管理變革、管理谘詢的投入開花結果,讓華為的研發效率大大提高,建立了係統的具有大企業競爭優勢的研發流程。與此同時,2004年華為打開了歐洲的“大糧倉”,獲得了國際一流通信企業的訂單。相形之下,很多企業可能做谘詢第一年沒見成效,第二年就打起了退堂鼓,第三年就開始不投入了。華為是認準了一個目標,隻向一個老師學習,進行長期、持續地戰略投入,始終致力於提升企業的整體運營效率、降低企業運行成本,這一點是長期主義在華為管理哲學上的一個體現。

同樣重要的是,長期主義作為一種管理哲學也體現在華為的價值分配上。《華為基本法》裏有一句話:“我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化。”這是1996年華為明確提出的一個觀點。在價值分配上,華為整個價值分配傾向有利於員工的長期利益,有利於公司長期發展的利益。這就是任總在《我的父親母親》裏麵說的,他的不自私堅持這樣一種長期主義的價值分配理念,使華為能夠“用一桶糨糊”凝聚十幾萬人。我認為這是推動華為能夠持續發展的一個非常重要的管理哲學。

三、長期主義並不是故步自封,也不是作繭自縛

華為從1996年起草《華為基本法》的時候就提出“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永遠不進入信息服務業,通過無依賴的市場壓力傳遞使內部機製永遠處於激活狀態。”這是華為基本法的第一條。

在相當長的一個時期內,華為的戰略願景是沒有變化的。直至2005年,華為公司的願景有了新的提法:“豐富人們的溝通和生活”。1996—2005年,十年時間華為願景才做了一次調整。當然,2017年,麵向5G時代,華為重新梳理了自己的願景和使命,提出“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界!”

從華為願景的變化我們可以看到華為的長期主義經營管理哲學和堅定的戰略耐性;同時我們能看到,華為沒有故步自封,隨著全球市場和技術的變化以及大時代的來臨,提出了新的鼓舞人心的目標和願景!

堅持長期主義也不排除企業麵對外部環境變化的調整和權變,“方向大致正確”,企業要結合新時代的新機會,進行公司願景、企業文化的梳理。

從較長的曆史時期來看,世界的變化和創新是永恒的,價值堅守和聚焦才是企業的取勝之道。就像華為提出的“三十年來隻對一個城牆口衝擊,用長期主義的眼光來構建企業的組織能力。”這樣才取得了持續發展,讓企業從幾百億元發展到幾千億元,從國內走向國外,進軍全球。

我認為,在數字化時代,有句話叫“大時代千萬不要機會主義,要有戰略耐性。”我們堅信中國越來越多的企業會像華為一樣堅持長期主義的經營管理哲學,不斷地做大做強。

彭劍鋒:長期主義的前提是為客戶創造長期價值

最近“長期價值主義”這個提法比較火。之所以火,我認為是源於中國企業的現實生存問題。其實,長期和短期本來是不可分割,從時間這個維度來講,長期和短期兩者是一體的,並不是說追求長期就不要短期,長期目標恰恰是由短期目標積累起來的。

管理就是一個悖論,所謂悖論是說:活著是最高戰略,活著就是先把眼前做好,先活下來才會有長期。沒有短期的活,哪有長期呢?所以長期戰略和短期規劃本身也應該是一體的。

長期主義和短期策略並不是矛盾的,這是我想先澄清的一個概念。

現在大家之所以熱衷於提長期主義,是因為中國企業過去確實一味追求活下去,一味追求做大做肥,沒有去追求真正基於長期價值主義的可持續性發展,沒有把可持續性發展真正作為企業的核心目標。過去在享受全球化紅利時,中國企業總體來講太偏向於機會主義導向,經營思路、經營行為過於短期化。正是基於這樣一個背景,我們提出長期價值主義,強調它對於中國企業長遠發展的重要性、必要性。

長期價值主義有兩個核心的要素。

首先,長期價值主義是具有長期高遠的目標追求。從企業家的角度講,它不是短期做一個生意,賺錢就行,而是有高遠的、長期的目標追求。一個企業能不能長期活下去、有沒有長期的目標追求,還是取決於長期的價值——能不能持續為客戶創造價值,具不具備長期的成長價值和價值創造能力。

其次,一個企業若要具有持續的價值成長能力,長期為客戶創造價值,就必須要在資源配置上,對未來的戰略資源做長期的投入。沒有投入就形成不了持續創造高價值的能力,尤其是對軟實力的投入,包括對人才、技術、管理的投入,還包括起草一部基業長青的企業基本法。對人才和技術要舍得投、長期投、連續投。在某種意義上可以為長期利益犧牲短期利益,長短要結合。

對長期的能力做投入,這是很難的,因為所有的企業都在求生存,但資金、資源都有限,要把所有資源配置在壓強聚焦的業務上,既要關注短期生存又要關注長期發展,這個說起來容易做起來很難。中小企業的生存始終是一個很現實的問題。

既要仰望星空又要腳踏實地,企業如何在長期價值主義的信念下平衡現實與未來,我想以下這些問題是繞不過去的。

1.產業選擇

企業跟人一樣,也有它的“命”和“運”。誰不想活得更長?誰不想有高遠的目標追求?但起決定作用因素的一方麵是企業家的長期主義願望,另一方麵跟企業的“命”和“運”相關。“運”就是你選擇了什麽樣的產業。很多人喜歡把聯想和華為放在一起比較,認為聯想敗在沒有做長期投入上。當年我跟柳傳誌先生聊過,電腦產業本身就是個毛利率不高的產業,20世紀90年中後期也就是10%~20%的毛利率,它怎麽可能拿利潤的10%砸在研發上?第一拿不起,第二拿出來它就死了。相比較而言,華為所在的通信行業毛利率就高得多,拿出10%的利潤做研發並不會影響它的現實生存。

所以我說,長期主義並不是說不顧現實,長期與短期其實是一體的。

2.利益分配

長期價值主義必須要有長期利益分配的動力機製,才能讓大家願意為長期付出。

3.績效考核指標

從宏觀上來說,現在中國從單一追求GDP轉向追求高品質發展,因此企業的績效考核指標得跟著總目標變,要以價值取向為核心。最終一個企業、一個國家能不能真正基於長期主義去發展,我認為跟績效價值取向有關係,跟考核指標有關係。績效考核指標就是個指揮棒,比如這些年中央把綠色發展、可持續發展作為地方政府的考核指標,我們的生態環境建設就好了很多。

4.追求長期價值主義必須要有能力,能力來自長期的投入

能力來自什麽?除了企業家的信念、追求以外,還來自企業持續的投入,對於一些關鍵的、決定未來的戰略要素要舍得投入。能力來自長期的投入和積澱。

5.機製製度的頂層設計

要讓企業真正具有長期價值主義,機製製度的頂層設計就必須體現長期價值主義,長期價值主義本身也是一種機製製度設計。如果機製製度的頂層設計沒有體現出長期價值主義,肯定也不可能推動一個國家、一個企業追求長期價值主義。華為有《基本法》,有整個價值創造、價值評價、價值分配體係,圍繞著以奮鬥者為本,來持續激活組織,持續激活組織就是長期價值。以奮鬥者為本就是長期價值主義,這就是靠機製製度使得整個組織充滿活力,靠機製製度形成以奮鬥者為本的企業文化。什麽叫長期?奮鬥者做的事情就是長期奮鬥,就是創造長期價值。

6.企業家要有戰略定力

從人性這個角度來講,企業家的行為包括公共言論不能過於短期,要有戰略定力,要有耐心等。很多企業家是沒有足夠耐心,戰略定力不足。

7.融入時代,敬畏規律和常識

企業家不管取得多麽大的成功,也不要認為自己能超越時代。我在朋友圈裏發過一句話:企業再大不要大過客戶,企業再牛不要牛過黨和政府,個人再偉大不能偉大過時代。

人民網有一句評價很對,“是時代造就了馬雲,不是馬雲造就了時代。”這個道理是明擺著的。就跟地球隻是宇宙中的一粒沙子一樣。

所以個人既要有遠大的理想追求,又要認識到個體的渺小如滄海一粟,大不過時代。中國企業家出事,都是從自我膨脹開始的。人一旦膨脹,就認不清自己了,就不知道自己的分量了,這是很可怕的。我記得侯寶林講過一個相聲,他說,人出了名就像坐在手電筒的光束上,啪,觀眾一按電門就把你弄到光束上,五光十色,你坐在光束上感覺特別好。但你沒想到,電門在觀眾手上,人家把電門一關,你吧唧一下就掉地上了。捧得越高摔得越慘。侯寶林講,人得坐在實物上,別坐在手電筒的光束上。

所以我們一直說,企業家是“企業的企業家”,企業不是“企業家的企業”。你可以說是某某的時代,那也隻是指某個階段、某個有限的空間內。所有人,包括偉人都會因為時間而消逝,所謂“時代”是短暫的。

企業家要經得起批評和捧殺。從這個角度來講,長期價值主義實質上對每個企業來講,是都要有足夠的耐心,既能夠經受住挫折,又能經得起表揚。其實人最重要的能力不是經不起批評,而是要經得起表揚,經得起別人的“捧”。別人都捧你的時候,你對自己要有清醒的認識,別真的就把自己當個了不起的人物看待,尤其不要以為憑一己之力可以超越這個時代。

我常說,別人都捧你的時候,你一定不要把自己當人看待,你就把自己看成是二狗子出身;別人都瞧不起你的時候,你卻一定要把自己當人看待。

如何融入時代也是一種長期價值主義,不要超越這個時代。當然,創新有時候要引領時代,這是毫無疑問的,但是你想超越時代,完全把自己放在時代之上,那就有問題了。跟曆史的長河相比,個體的人都是彈指一揮間而灰飛煙滅,再偉大的人物也如此。

所以,長期價值主義一定要敬畏常識、敬畏規律,要堅持長期主義的話,對於常識和規律需要有清醒的認識。現在很多企業家常以創新為名來蔑視常識和規律。人都有局限的,時代是有局限的,人既要突破自身局限,又要受時代局限性所限,我認為一個企業家哪怕有天大的本領,也還是要遵守時代的常識和規則,敬畏規律和常識。

8.“做實”與“做虛”結合

總的來講,中國經濟發展到今天,尤其在中央提出的以國內大循環為主體、國際國內雙循環相互促進的新發展格局下,確實需要中國企業以安全可靠、高品質的產品和服務長期為客戶創造價值。經營企業做實占70%、做虛占30%,以實為主、虛實結合。要想堅持長期價值主義,可以按照70%的實力+30%的預期去做,這是比較穩妥的策略。

漸入佳境、功力老成是長期價值主義的做事風格和精神境界。做人、做事都如此:不一定去追求當下有多火,而是追求天天在學習、天天在進步,一天比一天好,一天比一天對事物的認知更透徹,更能悟出人生與事業的真味。

日本企業的管理精髓和它的長期價值主義恰恰也體現在從點滴做起、持續改善上。按毛主席的說法就是好好學習、天天向上。

9.長期價值主義不等於業務聚焦

長期價值主義並不等於業務聚焦,這兩者不能等同,這是我的主張。

現在大家對企業經營的認識有個誤區,就是一說到長期主義就認為是業務聚焦。為什麽我說這是個認識誤區?因為在數字化、智能化時代,企業的決策是迭代決策,是一個持續迭代的過程,不是一槍就能瞄準。就像阿裏研究院院長所講,是先開槍再瞄準,在動態中迭代,不是說一開始還沒想明白時,就把10個雞蛋放在一個籃子裏麵,是要先把雞蛋分別放在8個籃子裏麵去試錯,在試錯的過程中再聚焦、迭代。所以這個過程更需要長期主義、更要有足夠的耐心。

短期主義的行為就是“我一把全賭在這兒了”,這是賭性。長期主義也可能要先試錯,在試錯的過程中才逐步聚焦,才摸到迭代的正確方向,它的做法恰恰遵循了對稱性的資源配置原則。對稱性決策原則更適合長期價值主義,隻重視聚焦業務的思路反倒有更多“賭一把”的意思。聚焦長期幹好某件事也是對的,但另一方麵,有時候聚焦的賭性恰恰太強了,在互聯網時代做業務是要迭代的,尤其創新型的業務更需要迭代、更需要包容。

黃衛偉老師講過,不浪費資源在非戰略性目標上,但是現在很多行業讓人真的看不清楚未來的業務、創新的業務是什麽樣的,變化太快了。前段時間我參加醫藥連鎖行業的一個活動,大家說這個行業還是要發育自己的能力。我說,你如果不看外部環境的變化,對自己需要發展的能力也會認識不清。你看現在藥品零售量最大的地方是哪兒?是京東、美團。如果有一天美團自己建立醫藥供應鏈平台了,醫藥企業怎麽辦?事實上目前京東、美團也都在建立自己的藥品供應鏈。這就是時代所帶來的顛覆,企業家必須要關注這些東西。

企業的經營路線也不是一條道走到黑,有時候也需要躍遷、要變道。企業解決好生存問題是堅持長期主義的前提。現在的長期主義經營原則在操作層麵要動態選擇,不是“一根筋”,過去大家理解長期主義就是聚焦,是“一根筋”“死磕”“賭一把”。現在不是了,看不準的條件下你就得動態選擇,就得迭代。所以長期價值主義也是相對的,不是絕對的,企業首先要活下去,在活下去的前提條件下再為未來多投入,為未來多作打算。

坦率地講,對於99%的企業來說,都是先活著,因為每天都有無數的企業死去。當年雅星娱乐的谘詢團隊在美的做服務的時候,順德當地有480種品牌家電,現在就剩下不到10個了。由此可見,絕大多數企業都不可能一開始就保持長期主義,而是先活下來,再為長期活著做打算。

10.能力與品牌的建立,需要在“不賺錢”的事情上長期投入

沒有個人品牌、團隊品牌,就不可能有企業品牌,企業有一批有領導力、創新力和傳播力的人,企業品牌自然就立起來了。因為相對組織來說,人是短暫的、流動的,這個組織如果長久存在的話,流水的兵離開了還有鐵打的營盤,企業品牌自然就有了。企業要造就一批批的人才,培養出業界的“牛人”“大咖”,企業的品牌自然就建立起來了,像華為、阿裏巴巴,造就了多少人才?

對個人來說,長期主義可能就是要長期堅持做不賺錢的事情,像雅星娱乐的人寫管理類的原創文章、來參加論壇研討,也沒有錢賺,但長期堅持,一批人在業界就有了聲名、有了成果。 寫文章不僅是輸出,實際上在這個過程中自己也提高了。必須肯為長期的目標去付出,犧牲個人的短期賺錢機會,願意為這一生成就一番大事業去不懈努力、長期奉獻,這就是長期主義的核心。

 

夏驚鳴:一切的偉大都來自“認真、堅持、做透”

“長期主義”確實是一個很好的概念。但是按照我的習慣,我們對任何概念,都要把背後的本質問題想清楚,否則,有可能觀點是對的,但在實踐中是錯的,因為管理學是一個很變態的學科,怎麽說都有道理,所以一些觀點需要放到具體的場景中去理解。比如彭老師前麵講,長期主義不等於業務聚焦,那業務聚焦是不是長期主義?如果不了解觀點背後的本質,可能就有人會說長期主義就是要業務聚焦,也有人會說不一定要聚焦,到底誰對誰錯?

當然,管理學、管理實踐中也有不變的,即本質的、規律性的東西,那麽長期主義的本質是什麽,在變化的經營場景中不變的又是什麽?想清楚這個問題,可能有助於企業理解長期主義對於經營的價值與意義。

一、“長期主義”的前提是戰略方向大致正確

我們首先需要厘清戰略的三個概念:戰略方向、戰略邏輯、戰略行動。

戰略方向代表的是業務選擇,代表的是你選擇的主戰場。如果說你剛開始選擇的主戰場本來就很“瘦”,空間也不大,或者是一個紅海市場,你去做業務聚焦可能就是死路一條。這就回答了前麵彭老師提到的這個問題,到底長期主義是不是業務聚焦?方向錯了,聚焦不是找死嗎?這是一個戰略方向的問題,方向正確是長期主義的前提。如果說我們選了一個有前途的方向,一方麵你可以賺錢,有資本去做長期主義,另一方麵有堅持長期主義的客戶價值基礎。

再舉個例子。中國有很多企業,尤其是在三線至五線城市的企業,規模尚小時就開始多元化。我以前就一直講,很多企業的多元化是“偽多元化”,並不是真正意義上的多元化,因為它其實是沒有主業的,幹了一堆的事都是要死不活的,或者是苟延殘喘,或者一看就是機會型的,做著做著就沒有未來了。那怎麽辦?這時就開始所謂的“多元化”,不斷地找、不停地試。中國很多企業的多元化是“偽多元化”,是在“多元化”當中找主業,找主戰場。

所以我們一定要在戰略方向正確的前提之下,堅持我們的長期主義,否則它隻是一個錯誤的方向,所有的試錯基本上就是沉沒成本。但如果方向是對的,吭哧吭哧地幹,試錯就是一種累積。

這裏把這三個概念界定一下:戰略方向就是業務選擇、主戰場選擇;戰略邏輯就是怎麽贏得這個主戰場,是對定位、價值主張、策略、核心競爭力等的思考,也可以叫商業邏輯,就是我怎麽打贏這個仗;戰略行動是基於思考清楚以上兩個問題後,我們具體用什麽關鍵的舉措去落地,去實現。

拋開長期主義不說,厘清這三個概念也有很現實的意義。我們在企業谘詢過程當中發現了一種現象:老板認為他的戰略非常清楚,下麵人卻認為戰略不清楚——很多現實情況確實是老板就提了一個方向,甚至隻是提了一個是似而非的概念,但對到底怎麽做?或者實現成功的戰略邏輯和戰略行動沒有想透,沒有充分思考,厘清思路,達成共識。這時就會出現一種情況:有可能是方向出了問題,但企業家卻認為是執行力出了問題;也有可能方向是對的,是執行力出了問題,大家卻在否定它的方向。這主要就是我們沒有區分戰略方向、戰略邏輯和戰略行動,然後一個層麵一個層麵去把它界定清楚所產生的問題。這種現象的危害不是沒有弄清幾個概念,而是企業沒有找到真問題,問題就總是得不到解決,耽誤時間且浪費了資源。

戰略方向是我講“長期主義”的第一個本質。

二、長期主義落地的三個抓手:業務組合、核心競爭力、組織能力

長期主義的第二個本質講的是,長期主義到底意味著什麽?我們怎麽去落地?我認為,長期主義體現到企業的經營實踐中,有三個關鍵點:第一是業務組合;第二是核心競爭力;第三是組織能力。

為什麽長期主義體現在企業的經營實踐當中,是這三方麵呢?

(一)所謂的業務組合就是 “吃在碗裏、看在鍋裏、種在田裏”

這是柳傳誌先生講的一句話,很形象。很多企業剛開始抓住了一個機會,做了一個產品很成功,之後就忘了未來這個產品是不是還能夠賺錢,而任何一種產品都會進入飽和期,進入衰退期。產品是有生命周期的,如果前期不做好準備,也就是圍繞所謂的第二增長曲線、第三增長曲線做好準備的話,等主業進入了一個紅海,進入存量市場衰退期的時候,增長就沒有了,衰退開始出現。一旦增長出問題,正如“貧賤夫妻百事哀”一樣,增長衰退百事哀。

(二)核心競爭力

2008年國際金融危機以來很多企業活得很痛苦,但我們也看到很多企業活得很好。凡是活得很好的企業有幾個特點:第一,選擇的業務在時代的新風口上,比如圍繞高鐵產業鏈做可能就沒太大問題;第二,盡管是存量業務,而且是傳統產業,但基於客戶痛點或行業痛點進行了改造和創新;第三,就是也沒有什麽變化,既不是風口,也不是商業模式改造,但原有的業務形成了核心競爭力——這就是所謂的隱形冠軍或行業冠軍的概念,聚焦於一個細分行業,持續改進、持續投入,在這個領域形成了核心競爭力。

凡是有核心競爭力的,就不至於活得太痛苦。喊痛苦的企業大都是沒有核心競爭力的,因為過去賺錢的時候忘了去打造核心競爭力。不久前我講課還談到了這個問題,凡是有人說能給現在活得痛苦的企業支招,讓企業立馬“不痛”的,基本都是胡扯。為什麽?因為現在所有的痛苦,基本上是過去沒有在核心競爭力上投入和累積,而這恰恰就需要時間,需要我們所講的長期主義。

企業的這種“痛”是必須由時間去解決的問題,除非是一種商業模式的創新,或者找到一個新的風口領域。如果是說在原有的邏輯上、原有的領域出一個什麽“絕招”,然後馬上解決問題,這絕對是胡扯。

說到這裏,我說說OEM公司,我原先以為OEM企業是很一般的,實際上,OEM企業活得很爽。幾年前,我去東北襪業園的時候,襪業園的老板帶我去參觀織襪車間,指著織襪機問我,這是什麽東西?我還以為是腦筋急轉彎,怎麽想也想不出來,然後說,這不就是織襪機嗎?他說:這不是織襪機,這是印鈔機,你看5毛、5毛、5毛的這樣一直在印出來。這個時候我才知道,OEM企業活得很爽的——不需要品牌,不需要研發,不需要營銷,甚至連產品設計都不需要,隻需要製造能力,訂單一來就是印鈔機,就能賺錢。

但問題來了,如果不及時打造核心競爭力,情況一變,隻會無能為力。2008年國際金融危機之後,長三角、珠三角死了多少OEM企業?過去在做OEM企業的時候賺錢很爽,但是它沒有品牌,沒有渠道,沒有技術,甚至連產品能力都沒有,所以環境一變化,訂單沒了,它無能為力。因為它要品牌沒品牌,要渠道沒渠道,甚至有的連產品能力都沒有,隻有製造能力。所以企業一定要打造核心競爭力。

(三)組織能力

一是要理解組織能力的重要意義,二是要理解組織能力建設的長期性和係統性。

如何理解組織能力的意義?請體會我下麵這段話對不對——請思考企業的核心競爭力怎麽形成?假設技術是我們的核心競爭力,大家想想,沒有技術人才會有技術核心競爭力嗎?技術人才來了之後,如果沒有好的管理機製,激發他們的奮鬥精神,激發他們的創造性,企業的技術核心競爭力會有嗎?如果我們不能形成技術研發的組織體係,我們能夠保障技術研發能力的沉澱和不斷提升嗎?

由此,我說人才梯隊、管理機製和組織體係就是組織能力的核心構成。核心競爭力背後是組織能力來支撐的,如果沒有強大的組織能力,核心競爭力是很難形成的。因此,企業核心競爭力打造歸根結底要落到組織能力的建設上。

組織能力的建設恰恰需要堅持長期主義。之前有位客戶跟我說:夏老師,你能不能給我做一個谘詢項目,做出來之後可以一勞永逸。我說不可能,管理永遠是“逗號”,沒有“句號”。企業文化也是一樣,我們做項目隻是一個逗號而已,它不是句號。

打個比方,如果一個企業沒有人才梯隊,機製會失靈,你想換人也換不了。很多管理的問題,歸根結底是人的問題,是人不合適的問題,而如果要確保企業的人合適,實際上需要早期就開始布局。比如要大量地招聘人,要讓這些人到“戰場”中去,然後要做好評價區分機製,把那些能打勝仗、敢於挑戰、有學習能力、有一定大局觀的人區分出來,優秀的班長就是排長的後備,優秀的排長就是連長的後備,等等,這樣一來,就慢慢形成了人才梯隊。形成人才梯隊之後,不合適的人該換就換。這是一個長期“育苗—成長—優勝劣汰”的過程,所以希望“一招鮮”,希望一年就把這個事情解決是不可能的。

組織能力建設不僅是長期主義,而且是一項係統工程。為什麽這麽說?

我們常常看到的一些問題,其症結並不來自這個問題本身,而是一個係統原因造成的。比如講“員工沒有激情”這一問題,首先就和打勝仗(打勝仗可以是增長,也可以是高速增長,但要解決支撐增長的障礙)有關係,而打勝仗首先跟企業高層領導團隊有關係。比如說高層領導團隊是不是有追求、有激情的,是不是具有打勝仗的業務能力,如果高層領導團隊不行的話,員工又怎麽有激情?反過來說如果我們沒有大量招人,沒有通過評價區分把能打勝仗、有思路、有格局的人區分出來,形成人才梯隊,然後優勝劣汰,未來也不可能形成自我新陳代謝的、有戰鬥力的高層領導團隊。

另外,企業從0到1的突破,進入快速發展期,這一時期是組織能力集中建設期。這一時期最大的難點就是係統性缺失,必須理解這一時期的特點,才能更好地度過這一時期。

企業在第一次創業期的階段是“小船”的方式,靠的是幾個 “俠客”,小船體係的動力是人劃槳,轉向也是人劃槳。但是到了二次創業期的“大船”體係時,動力是發動機了,有傳動軸了,有液壓係統、電力係統和電氣係統,甚至有通信係統。它們的管理邏輯是完全不一樣的。

“小船”和“大船”兩種邏輯背後的區別究竟是什麽?這就類似於獵人和農民的不同。“小船”時期類似於是一個獵人,靠的是槍法準,一槍打一個獵物,狩一季獵其他三季就可以歇著。農民種地就不是這樣,種地必須吭哧吭哧地幹,春種夏鋤秋收冬藏。農民務農與獵人打獵有什麽區別?打獵是單一因素,農民務農是係統因素。比如,種子質量差就不行,種子好土壤不行也不行,亂施肥也不行,有蟲害的時候不打農藥也不行,連續耕種幾年之後不鬆土,或化肥用多了,土地板結了也不行。

所以企業在二次創業之後建立的組織能力就不是獵人的能力了,而是農民的能力,是一種係統能力,需要持續花時間去做。

這是我講的長期主義的第二個本質問題,長期主義落地的三抓手:業務組合、核心競爭力、組織能力。

三、長期主義的三大思維:格局,布局,認真、堅持、做透

有一年我在公司年會上講了這個題目:格局與布局。長期主義其實也可以歸結為這幾句話。

長期主義是格局。追求、胸懷、視野都可以用格局來解讀。如果你沒有格局,就沒有追求,沒有追求不可能打造核心競爭力,如果沒有追求和胸懷就不可能打造好組織能力。所以,最終決定事業高度的底層因素是企業家的格局。

長期主義是布局。所謂長期主義,就是以未來看現在,要去圍繞長期主義思維做布局,業務組合是布局,核心競爭力是布局,組織能力的建設也是布局。比如一家企業現在招應屆畢業生,一定不是為了解決現在的問題,而是為了解決未來的問題,經過五六年之後,這個企業就形成了內生的、會自我新陳代謝的人才梯隊。如果不能形成會自我新陳代謝的人才梯隊,每次遇到什麽事要靠從外麵招人,招來的人能力如何還不知道,來了以後還得磨合,各種問題就出來了。所以對企業來講,隻有形成了人才梯隊,這個組織就有了穩定性。這就是一種布局的思維。

長期主義就是“認真、堅持、做透”。長期主義反映在行為上就是這六字箴言。為什麽這麽講?曾經有一個餐飲企業老板問我,他說我們餐飲行業沒什麽核心競爭力,又沒什麽技術,我能不能做一個大公司?我說可以,因為這是一個大市場,他說我沒有核心技術,不像芯片企業那樣,我能行嗎?我說可以。

為什麽?你去看看一個企業最底層的核心競爭力是什麽?是“認真、堅持、做透”,因為99.99%的企業都做不到這一點,所以如果有一家企業真正能夠認真、堅持、做透,一定是一個成功的企業,甚至是一個偉大的企業。

華為為什麽偉大?管理講起來誰都懂,華為的任職資格體係也並非十全十美,還有迭代改進的空間。關鍵是他們做事情較真,比如像《華為基本法》,立了法就真正在執行。企業做文化、做《基本法》的很多,為什麽隻出了一個“華為”呢?是華為人認真、堅持、做透。由此可見,歸根結底,一切的偉大都來源於把自己的事情認真、堅持、做透,能做到這樣,就是在踐行真正的長期主義。

 

苗兆光:洞察和把握“不變的”,是長期主義的基點

我談四個觀點。

一、長期主義是最優的競爭策略

我們為什麽要談長期主義?比如在企業競爭當中,你立足於短期的時候,你的核心競爭力、組織能力,凡是牽扯能力的都是短期內難以建立的,都是靠時間堆出來的。為什麽人家能形成核心競爭力?就是因為隻要是花時間打磨出來的能力,旁人很難在短期內獲得。如果別人在短期內也能輕易獲得,再加上資本,人家有了核心競爭力,就把你擠出賽道了。所以凡是有競爭性的要素: “護城河”也好,人力資源也好,技術和品牌也好,其實都是長期的積累結果。就像做個網紅容易,建立一個品牌難,因為品牌背後都是能力項。

二、長期主義的戰略基點是捕捉、把握不變的東西

如果你想在不斷變化的現實情況中做長期主義,卻總是把精力放在變的事情上,是無法走向長期的。

京東為什麽這幾年發展得比較穩健,在大環境不太好的情況下京東的市值還在不斷上漲?就因為前幾年京東在討論零售的時候,他們分析零售業在消費習慣、業態和競爭方式上變化很大——一會兒搞直播,一會兒興網紅;消費者習慣一會兒走高端,說消費升級了,一會兒又是拚多多往低端走。總之消費的業態變化特別大,如果要在零售業做長期主義,應該怎麽做?沒人有現成的答案。但現在回過頭來再看當年劉強東講的話,他說:零售的本質是背後的物流,是供應鏈體係,建設和掌控好供應鏈的效率和成本就是長期主義。京東這麽多年就一直在往供應鏈體係、往物流裏砸錢。不管零售端怎麽變,變的時候就去快速調整那些小的、靈活的東西,用小組織、小團隊去快速應對變化,這些小團隊它沒有包袱,隻要認識到新的方向、新的趨勢就可以馬上轉過去,而不變的是背後的供應和物流。所以,長期戰略的基石和關鍵是要洞察到一個領域裏不變的東西,如果你不能把握到不變的東西,還不斷把資源砸進去,那是沒辦法做長期主義的。我認為,洞察到不變的東西,這是做長期主義的第一個基點。

長期主義的第二個基點是價值觀。無論做企業,還是做其他事情,我們要時時回到本質上來,即,做一件事情必須遵循的價值觀是什麽?長期價值主義,所謂價值就是價值觀,即最重要的,最核心的。比如說上海細胞治療集團,做了細胞治療這樣一個產品,被資本界看好,估值節節攀升。因為細胞學是離解決癌症最近的醫學領域,之所以有顧客願意買它的業務,是看好它具有能夠治療癌症的潛力,它賣的是未來靠科學攻克癌症治療難題的一種希望或可能性。這就是它的價值觀,一定要跟客戶說清楚:我能提供給你的是一種未來可能產生的價值,這個價值觀傳遞給客戶的是一個未來、一個希望。

這家企業事實上現在發現了很多業務點。比如存儲細胞可以用於醫療美容,還可以把技術賣給醫院為癌症患者家屬做癌症預防或檢查。所以這個市場需求也很大。

他們在考慮要不要往這兩個市場走的時候,我就建議他們不要做。為什麽?會衝撞企業的價值觀。因為他們業務的價值觀已經明確地告訴客戶,所提供的價值是基於未來的意義或可能性,而醫療美容是基於短期的。另外,如果在病人家屬裏推廣這個東西,在倫理上過不去——等於在給患者家屬製造恐懼感。而且在具體推廣的時候你管不住經銷商,經銷商為了銷售可能會胡說八道,比如對細胞治療的科學前景進行誇大宣傳,這對企業的商業根基也是摧毀性的。所以我建議上海細胞治療集團必須回到自己的核心價值主張上來思考業務。對一個有長遠追求的企業來說,它長期主義的戰略基點是不變的,這個基點就是企業應該守住的價值觀。

三、所有的長期價值都是賦予過程以意義  

短期與長期究竟怎麽平衡?畢竟企業最大的難題是沒有長期就沒有未來,沒有短期就活不下去,所以在企業裏永遠要解決的命題就是要在長期和短期之間取得平衡。

很多時候,企業為了抓短期利益,會以犧牲長期利益為代價;為了抓長期利益有時候又會犧牲短期利益。這兩端如果解決不了、平衡不了,企業是活不下去的,所以企業要做出取舍。

如果做短期的時候需要以長期利益付出代價,以後要補回來;如果在長期規劃裏犧牲了當前的業務,短期目標也要在後續的管理中調整過來。這是企業必須要解決的,繞不過去,我們無法告訴你瞄準長期不要短期,也無法告訴你瞄準短期不要長期,這恰恰是企業要解決的難題。

追求長期目標還是追求短期目標,從我個人的理解,其實短期的目標本身對長期來說是一種過程,是一種階段性的構成,也就是說做短期是做好長期的過程,因此短期跟長期並不是矛盾的。

為什麽說做短期是做長期的一個過程?其實我們做人、做企業都是活在過程當中,所謂堅守長期主義,是企業注重結果更要注重過程。長期的結果是很無趣的,怎麽說無趣呢?比如說人的生命,長期的結果無非就是死亡,它無趣,甚至灰暗。又比如做企業,有的企業家走到了頂峰,有江湖地位,也有億萬身價,你會發現也是無趣的,吃的還是那碗粥,啃的還是那個饅頭,穿的還是一雙布鞋……人真到了某個目標時,你會發現不過如此。

所有的長期價值都是賦予過程以意義,因為過程充滿意義,你才能調動出資源。如果你短期功利化,用單純的利益杠杆牽引你的組織,是牽引不起來的,所以長期價值對短期的意義,就我的解讀,是以長期的目標賦予短期意義,賦予過程意義。一定要用這個恒定的、長久的意義來貫穿你的組織。

2017年我父母前後腳離世,同一年我自己做了一個手術,這時你真的發現,自己看到了死亡,你覺得結果是無趣的。隻看到無趣的結果會讓你覺得過程也沒什麽意義,每天做的事也毫無意義,如果你不為生命的過程賦予長期意義,整個過程會是無趣的。企業也是一樣的。為什麽我們有些企業做著做著會覺得辛苦?一些老板、高級管理人會覺得事業平淡,總想著從比較刺激的娛樂、競技等活動裏尋找自我,尋求生命的體驗,為什麽?盡管我跟他們的選擇不一樣,但是我很理解他們。

四、做長期最為現實的抓手就是重視管理

管理隻有一項使命,即把長期謀劃的事情轉化為現實的活動,把平衡長、短期這樣複雜的難題,在現實當中用可執行的方式建構起來,階段性地固化下來。

我們談建能力,建能力從本質上要換成基層的動作,不把這個動作完成轉換,這個過程當中如果不去管理,能力是出不來的。比如說我們要提升我們的體能,要減肥,你發現很多人都有這個長期目標,但你的體重管理一定是轉化為每一天的運動量的,這個運動量是通過管理來解決的。如果沒有到位的管理,你的習慣會把你計劃好的運動pass掉的,減肥的長期目標就成了一句空話。組織要建能力,這正是管理的意義。管理是逆人性的,它的實施途徑就是把現實置於一種不舒適的狀態,建立起能力。

圓桌

管理很變態,長期主義也是“變態”

彭劍鋒:前麵夏老師講,“管理學是一門很變態的學科”,這句話可以寫出一篇很好的文章。它為什麽很變態呢?為什麽這些老谘詢師會這樣理解管理呢?因為管理既有定式又無定式;既有招又無招。

所謂有定式,是說管理也有其內在規律;所謂無定式是說一個企業一個樣。管理既有招又無招,既有形又無形。再一個,它場景很複雜、很個性化、很變態,就像下一盤永遠下不完的棋,它沒有止境的,管理無止境,所以很折磨人。

為什麽說管理很變態?

第一,企業家是變態的,唯有偏執狂才能成功,不變態,不成功。安迪·格魯夫就為這一句話寫了一本書《隻有偏執狂才能生存》,人類曆史上所有的政治家、企業家全是變態的,沒有一個不變態(當然這個“變態”並非貶義)。這是從企業家層麵來講。

第二,從操作層麵來講,管理學是一個悖論,是一個灰度。所有的東西本質上都存在著一種悖論,沒有絕對的真理,所謂悖論就是它是黑白之間,是灰度,灰度就是一種變態。企業家是變態的、偏執狂的,管理是灰度的,這不也是變態的?管理是一盤永遠下不完的棋,這不也是變態嗎?

變態的管理,它既要積累又要創新;它是悖論,是灰度。既要長期又要短期,既要積累又要創新,既要創新又要守恒,它全是悖論,全是不二法則。再一個就是折磨人,管理把人折磨成變態,“工匠精神”不就是讓人變態嗎?

夏老師說長期主義是“認真、堅持、做透”,誰能做到這六個字就變態了,因為一般人做不到。所以凡是成功的企業家全是變態的,沒有一個不變態的。任正非70多歲了,每天還在喊要自我批判、要有憂患意識;張瑞敏也70多歲了,生活極其簡單,像不食人間煙火般,在管理創新上卻不折不撓的探索,每天就是讀書,他把一個事做到極致了,這就是變態。

灰度是變態,偏執也是變態。做產品做到極致就是變態,叫作變態的產品。做領導的,掌握好灰度就是變態,那麽難的平衡你要把握好,別人看不到的度你要掌握,這不是變態嗎?我們期望一個優秀領導者做到的這些,都不是平常人能做到的,都是跟人性的自然趨勢擰著的,是反其道而行之,所以我說傑出的領導力也是變態之為。  

夏驚鳴:“殺人如麻、愛財如命”是變態,“奮鬥不止”也是變態。   

彭劍鋒:用製度“殺人”也是變態。人家追求生活平衡,你要奮鬥不止,到了90歲還奮鬥也是變態,任正非對事業的執著就是變態。

苗兆光:不變態無管理、不偏執無長期。

彭劍鋒:這個提煉很好。不偏執無長期。什麽叫長期主義?願意犧牲短期為長期去奮鬥就是執著、偏執嗎?

尚豔玲:我理解,老師們說的“變態”是指一種超乎於一般的追求和行動。因為不同於一般,所以不一般。

彭劍鋒:賦予“變態”新的時代含義。變態就是執著、堅持、長期價值主義,變態就是灰度,把握住度,不變態無管理,不變態沒有領導力。“忽悠”和做實事相結合,虛實結合,管理就是不斷地折騰,打破平衡去尋求不平衡,在不平衡中尋求平衡,這不就是變態嗎?變革不就是變態嗎?打破常規不就是變態嗎?但同時又要守恒,又要積累。

要成為偉人就要“變態”,據我觀察,了不起的偉人還往往是雙麵人,從性格到作為,跟尋常人大為不同。我歸納偉大的企業都是“有情懷、懂江湖、通人性”的。但情懷、江湖、人性這三者有時候會產生很多的衝突,跟你原有的價值觀產生衝突。為什麽有些管理學者做不成企業家?就是本質上不願意去搞江湖,或者懂專業不懂人性。能把這三者平衡好而後成事的,就是一種“變態”。

 

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